运营管理李淑霞运营战略(new)技术方案.pptxVIP

2 运营战略;提纲;企业战略的提出; 在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50%以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明作出“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。 ????渴望增长的光明，将“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了30多家地方乳品企业，其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。; ?“轻资产战略”的结果：光明利用自己的无形资产，获得了奶源、生产和渠道资源，极大提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。始料未及的是，新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，因而没有给企业带来应有的业绩。 举例来说，光明入主江西英雄乳业后，对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军，但随着英雄品牌的隐退，当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳)公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。;????尤为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30%，郑州下跌90%，长春下跌60%，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20%。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实:曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。;????就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。 ???可以看到，“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益，解决了企业内部如何控制、协调、管理以达至业务快速扩大的共性运营问题，但由于对外缺乏强有力的差异化定位，使得光明与行业对手竞争时无法争取足够多的顾客。;长虹、光明牛奶的发展遇到问题的原因？;企业制定战略的原因？;企业内外环境发生变化;提纲;企业战略（Strategy）;;公司使命（Mission）;公司;公司愿景（Vision）;组织战略;运营战略;运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出;竞争要素;对于竞争要素的关注取决于不同的生产方式;影响因素;运营战略;基于成本的战略;基于质量的战略;基于时间的战略;从战略层面运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期，占领市场: 采用并行工程，将本来是串行的活动尽可能并行地进行。 通过CAD/CAPP/CAM技术，使产品设计时间、工艺编制时间和加工制造时间都得到缩短。 从宏观层面提高供应链的整体柔性，缩短响应客户需求的总周期： 对内部资源进行重组， 充分利用外部资源，运用虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式和供应链管理理念，各个企业只从事最擅长的核心业务，将其它业务尽可能外包，通过供应链的组织和协调，形成更强的竞争力。;运作策略;Case Study—— MINIT LUBE, Inc. ;提纲;环境分析;环境分析;外部环境分析;内部环境分析;提纲; 你曾经听说过哪一家医院的出院病人，每一年都会回院聚会吗？Shouldice 医院的病患者就会。不但如此，甚至每年定期举行病友聚会。 Shouldice 医院在加拿大的多伦多市附近，是一家以疝气手术闻名的医院(Shouldice Hospital)，其实它最出名的并不是手术，而是顾客服务的方式。他们认为，要拥有杰出的服务，最重要的是发展出一套系统化的服务策略。 ;☆运作系统（传递系统）：医院的突出特点是，病人积极参与整个治疗过程中的各个方面。例如，病人在手术前自己刮脸，从手术台走到休息区，鼓励病人在手术的当晚与新来的病人讨论治疗经历以减轻他们手术前的恐惧感。;☆服务接触：所有员工