战略管理day—环境技术方案.pptx

第二节 资源与环境;2;外部环境分析;外部环境分析;; 外部环境分析----总体环境;政治法律因素;;外部环境分析----总体环境;外部环境分析----总体环境中国企业战略环境的变迁;外部环境分析----总体环境中国企业的战略实践行为;外部环境分析----产业环境;竞争对手分析;外部环境分析----产业环境;部门;;;;;;现有竞争对手之间竞争的激烈程度;; 未来目标 未来的侧重点是什么？ 与竞争者的目标相比，我们的目标是否理想？ 对风险持何态度？;适应环境战略还是改变环境战略？;间接环境与产业特征之间的相互作用;内部环境分析;内部条件分析;内部条件分析; ;;内部条件分析----资源;内部条件分析----资源;内部条件分析----资源;内部条件分析----资源;内部条件分析----资源;;什么使资源有价值 公司资源的价值体现在公司与其赖以竞争的环境在需求、稀缺性和可获得性??个方面交互作用的结果。价值形成于这三个方面的交叉领域：一项资源为顾客所需，同时不可能为竞争对手复制，其创造的利润能为公司所获得。;如何辨明资源是否有价 需求 该资源是否能够产生顾客需要且十分愿意购买的产品？ 该资源是否有利于形成产品市场的竞争优势？ 是否存在能够顾客提供更多价值的可替换产品或资源？ 稀缺性 该资源稀缺吗？ 该资源难以复制吗？ 可获得性 谁享有该资源带来的价值？ （科利斯，P42）;资源不可模仿(inimitability)的几种情形 不可复制的资源,通常是指物理上独特的资源,例如极佳的房地产位置、矿物开采权及受法律保护的专利权等 难以复制的资源,即只有通过长期积累,不可能立刻获得的资源,例如知名品牌.这种情形也称为路径依赖性(path dependency) 因果含糊性(casual ambiguity),即难以弄清实际价值,或无法找出准确的复制方法的资源 经济制约,即指市场领导者的竞争对手拥有复制某种资源的能力,但由于市场空间有限,而使得复制的意义不大,或是复制的成本太高 从理论上说,没有任何资源或能力是不可模仿的,关键在于时间和难度 科利斯(David J. Collis )P37-38;资源的内在特性 资源的能量,即一家公司拥有的资源数量及其供应的可持续时间 部分资源拥有恒定的能量水平(机器设备),而有些资源则随使用方式的变化而变化(品牌) 区分短期能量与长期能量是十分重要的.公司如果想维持基于某种资源的竞争优势,其所拥有的该项资源就不能退化或消失(资源型城市的发展战略选择) 资源的专门性,反映了资源用途的多少.有些资源可能有多种用途,有些则只有一种用途. 可替代性较高的资源的用途通常较为广泛;而专业化程度较高的资源的专门性较强 企业理想的资源组合是怎样的?拥有较多的可替代性高的资源,还是拥有较多的专门性资源?;资源投资 所有的资源都会贬值。公司战略必须包括持续的投资以维护和发展公司的关键资源 对什么资源进行投资 持续性和适应性 僵化性和灵活性 资源革新 通过提高质量来强化现有资源的能量 增加补充性资源以巩固公司在现有市场上的地位 开发新资源以进入新的更有吸引力的行业;42;内部条件分析----能力;职能领域 ;要成为竞争优势之来源，能力必须能帮助企业 比竞争者更有效地完成价值创造过程中某些基本的或辅助性的活动，或是 能够开展某种竞争者无力而为的价值创造活动 ; ;动态核心竞争力 组织必须不断开发（改进、更新）其核心竞争力 IBM在大型机领域曾拥有强大的核心竞争力，但是， 不能快速适应微机市场需求 大型机利润高 全体高管人员均拥有大型机方面的经验 直到股价大幅度下跌后董事会才采取行动 有时，必须用新的竞争力取代旧的竞争力 自我否定和更新 即便是在现有产品仍有市场的情况下，英特尔公司也经常开发新产品，与现有产品竞争，并取代现有产品 Kodak;凤凰浴火----Kodak “柯达赖以生存的核心产业在技术的本质上是前后颠覆的。柯达每年上百亿美元的利益，来自一个世纪以来给予化学成像基础的影像霸权，可数码影像无须这种技术基础。但在数码影像还远未具有启动大众市场的能量时，它所需要的巨额投资，却需要胶卷工业不断输血。这几乎是一个自我格斗式的命题。” 《超越》P5;内部条件分析----价值链分析;内部条件分析----价值链分析;内部条件分析----价值链分析; 管理技巧 ;财务 流动性：流动比率 杠杆：负债/权益 资本成本——相对于竞争者 现金流 绩效 总收入 净收入 资产收益率 (ROA)