建立实施战略的组织能力(宁波)介绍.ppt

课程目标 课程大纲 基本前提 何谓组织能力 思考：中集的核心竞争力是什么 一些范例 2、如何建立组织能力? 组织能力的评估问题 三星电子的关键组织能力 创新 —加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网） 速度 —加速度管理流程、缩短各营运时间 全球化 —透过全球化达成销售收入大幅增长 新的员工思维模式 打破官僚作风（如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策 坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气 世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价产品） 新的员工能力 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才 培养全球化人才 - 招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加 速催化每个分部的全球性思维 - 地区专家计划，提高语言和文化技巧 设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国） 投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才 新的员工治理方式 分权管理 - 17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品 研发、生产到分销和销售 整合 - 跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容 全球标准和治理 - 公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩 国以外） 从战略到能力建设 2、如何构建宁波中集的组织能力？ ？ ？ ？ 建立组织能力的重要HR杠杆 直线管理层的贡献 总结回顾 本模块的重点 能力的类型 中集能力审核 “外购人才”战略 甄选过程的公平性和可信度 关键岗位后备人才规划图 提高员工工作满意度的方法 课程大纲 中集人才培育16格工具 宽带薪酬示意 培训生培养程序 课程大纲 本模块的重点 重新塑造员工思维模式的流程图 厘定理想员工思维模式 审核员工思维模式（例子） 员工思维模式变革战略 员工思维模式塑造工具 人力资源影响图解 课程大纲 本模块的重点 传统员工治理方式的局限性 何谓无边界组织？ 无边界组织的改进重点 杰克.韦尔奇领导下的GE改革 杰克.韦尔奇对无边界组织的看法 跨职能部门合作困难的原因 报酬/承担责任 —不同的绩效衡量标准 不同的优先考虑事项 —相互依赖的问题 一个人的成功取决于另一个的行动 能力/专长 —不同的专业训练和价值取向 —夸大本部门责任的重要性 信息流/知识流 —得到的信息和问题不同（质量、客户反馈、成本） 权责/决策权 —在本部门内拥有决策权，但在跨部门领域则没有 决策权 无奈 跨事业部门合作困难的原因 权责/决策权 —由哪个客户经理负责哪位客户并不明确 —客户经理的职责和权限没有清晰规定 报酬/承担责任 —不同的绩效衡量标准 凭借自己的产品销售/利润获得报酬 —推荐人的功劳得不到承认，游戏规则不明确 能力/专长 —缺少销售其他产品服务的能力 —对其他部门的产品/服务缺乏信息 可能冒失去自己客户的风险 信息流/知识流 —不了解其他业务部门在做些什么 —不了解客户的整体需求 重新调整四大杠杆，减少水平边界 减少水平边界的关键杠杆 1、权力杠杆：授权团队，赋予跨部门才能完成的关键指标， 明确职责 建立跨职能/业务管理委员会 界定跨职能核心流程或团队（边界/关键绩效指标） 指定流程负责人，明确小组成员的职责 授权和鼓励跨职能/单元团队决策 2、能力杠杆：跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业信息 产品经理/客户经理能力要求、人选、培养 在部门和单位之间定期进行人员流动 提供团队合作、建设性解决问题、流程结构、和解决冲突等方面的培训 提供交叉培训的研讨会 强调一致行为/工具，以便于进行协作 3、信息杠杆：在相关职能部门和单位之间共享信息和问题 提供获取重要信息的方便、公开的渠道：重要客户需求/服务纪录、纪录、质量预警系统等 举行跨职能/单位小组会议 联合客户拜访 小组共处一个办公地点 4、奖励杠杆：要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给予小组奖励 从客户角度界定小组绩效指标（客户满意、质量、成本、速度等） 对各参与方的绩效责任达成共识 平衡个人与团队奖励（60%+40%） 绩效评估应参考内外部客户的意见 脑力激荡：如何减少水平边界 每月一次的部门长会议 活动/竞赛 项目小组 绩效考核 集中用餐 不健康垂直边界的挑战 常见组织设计 组织层级过多 审批权集中于最高层 要遵守过多的政策、规定和申报 根据不同层级，严格划分职责、权力、地位、报酬及特权 一道受用终身的测试题