关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI).pptVIP

医院在管理上经常思考的几个问题 怎样才能使医院工作流程对医院经营战略形成有效的支持? 医院应该怎样将职能科室与医疗科室做有效的沟通及协作? 怎样推动医院的变革与创新? 医院的激励制度及考核体系是否有利于培养员工正确的行为表现? 张三是某家医院的后勤部门的工务科人员，他每天都在忙着在维修医院的水电设施，包含了水龙头、灯管损坏更换等工作，有时电梯还遇到故障紧急去排除，他每天一上班就不断的接着各科室电话到处去维修，有时连中餐都来不及吃，他非常努力的工作着，希望能再最短的时间内满足科室设施损坏叫修的要求，来提高科室对后勤的满意度，请问他的绩效好吗？ 有关绩效的问题 绩效管理的意义及重要性 “战略绩效”主线，对於战略考量事项给予重点绩效倾斜 传统绩效管理的局限性 传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于： 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向 仅仅抓住财务指标，容易造成医院的短视 只评估了已经发生的医院活动，没有对未来进行分析指导 医院需要重视绩效管理的理由 绩效管理能够: 为实现医院战略提供有效的支持 将医院的资源集中在最重要的任务上 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 加强对于科室和员工表现的可衡量性 关键绩效指标的定义 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 绩效管理体系 业务科室 利润预算 资金预算 管理科室 费用预算 资金预算 科室财务类KPI 战略及目标 行动规划 年度经营规划 医院预算 医院KPI 年度营运计划 业务收入预测 提供服务计划 科室非财务类KPI 考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡、目标管理 医院 科室 每日 每周 每月 每季度 每年 科室预算 绩效管理报告体系 战略规划 科室业务规划 个人绩效考核 绩效管理沟通 反馈 修正 执行 管理计划 绩效管理体系与业务规划的关系 医院的目标、经营业绩驱动因素构成了医院的整体行动计划 根据一体化集成原则，行动计划从医院高层开始逐层制订 分解医院层面的整体行动计划制定科室行动计划，优化科室的关键业务活动，制定出科室的非财务类关键绩效指标 医院各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况 绩效管理 绩效管理 医院 科室 管理计划 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 绩效管理 个人 管理计划 目标 关键岗位职能 非财务类关键绩效 指标和目标 指标设定的原则-SMART 具体 Specific 现实性 Realistic 时间性 Time 可度量 Measurable 可实现 Attainable 绩效管理循环 KPI体系的特征 具有系统性 KPI是一个系统。医院、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由医院远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 可控与可管理性 绩效考核指标的设计是基于医院的发展战略与流程，而非岗位的功能。 价值牵引和导向性 下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。 KPI体系的优点 目标明确，有利于医院战略目标的实现 KPI是医院战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与医院目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了医院战略目标的实现。 提出了客户价值理念 KPI提倡的是为医院内外部客户价值实现的思想，对于医院形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使医院战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现医院总体的战略目标，达到两者和谐，医院与员工共赢的结局。 KPI体系的缺点 KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对医院绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考