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第7章 控制基础与控制方法 管理学 · 管理职能篇 主要内容 控制是检查已完成的工作是否按照计划制定的目标和方案进行，发现偏差，分析原因，提出纠正措施，以确保组织目标实现的过程。 计划是控制的前提，控制是确保计划正确实施的保证。在管理中，计划与控制相互依存，缺一不可。 控制过程可分为三个阶段： 确定控制标准 控制标准的确定是控制能否有效实行的关键 衡量实际绩效 比较实际工作成绩与控制标准，做出客观评价，发现偏差。可采用方法： 管理者观察 口头与书面报告 抽样检查 分析偏差并予以纠正 分析造成偏差的原因，采取措施纠正。造成偏差三大原因： 计划执行不到位 外部环境发生重大变化 计划不合理 按控制的过程，将控制分为： 前馈控制 同期控制 反馈控制 反馈控制 最主要的传统控制方式，控制作用发生在行动之后。特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据 缺点： 事后发挥作用 纠正滞后性 同期控制 作用发生在行动之中，与工作过程同时进行；特点：行动过程中，发生偏差，马上纠正；目的：保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。 两项职能：技术性指导和监督 前馈控制 问题发生前告知管理者，使之能马上采取措施以使问题不再发生，这就是前馈控制。实施前馈控制前必须明确以下两点： 系统的输入口和主要影响变量 系统的输入和输出之间的关系 总结： 前馈控制是以系统的输入量为控制对象，是控制原因 反馈控制则是以系统的输出量为控制对象，是控制结果 同期控制是以系统的转换过程为控制对象，是对原因转化为结果的条件的控制 控制的焦点就是要求管理者明确要控制什么，或者说对什么进行控制，主要包括： 人员控制 财务控制 作业控制 组织绩效控制 信息控制 正式控制包括结果控制和过程控制 结果控制，较少的监督和指导工作过程，主要评价工作结果 优点：操作更为简单；员工有较大的权力；有利于充分发挥其积极性和创造性；企业可以减少管理费用 缺点：注重短期利益，而忽视长远利益 过程控制，注重工作过程的指导、监督和评价 优点：对员工的控制和评价更加注重长期，使得企业战略能够得以执行 缺点：涉及的控制和评价指标较多，而且大部分是定性指标，评价较为复杂和主观 工作的程序性和产出的可观测性都较高。选择过程或结果控制方式。 工作的程序性较高，产出的可观测性较低。唯一选择过程控制。 工作的程序性较低，产出的可观测性较高。唯一选择结果控制。 工作的程序性和产出的可观测性都较低。选择非正式控制方式。 根据工作的程序性和产出的可观测性选择控制方式 工作的程序性指为达成期望的业绩，管理者能够清晰地指导员工活动的程度 产出的可观测性指结果评价的可靠性和有效性程度 非正式控制认为，管理不仅是指标、制度，也是人文、艺术，通过对员工的心理产生影响，提高其责任感和认同感。非正式控制分为三类： 自我控制 建立自我目标、自我检测，自我调整。支持其有效性的相关研究： 决策理论：对决策环境熟悉程度越高，越能够做出高质量决策方案 组织行为学：自我效能感理论可以支持自我控制方式的应用 激励理论：员工不仅有经济利益的需要，还有被尊重和自我实现的需要 职业控制 理论支撑：学习型组织理论。 通过职业控制，搭建员工间交流平台，共享经验和知识，探讨新方法和方案，解决面临的困难和问题，形成一致性的目标，形成相互尊重的工作氛围，提升员工的职业能力。还会起到互相和自我监督的作用，起到自我激励的作用。 文化控制 文化控制渗透于所有部门或整个企业中，定位在企业层次 企业文化是一个企业在长期的经营过程中，由企业经营者提炼和培养出来的一种适合本企业特点的经营管理的方式，是企业群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等的总和。 正式控制与文化控制作用分析： 正式控制下的激励因素来自于外部，企业需要以经济补偿的方式促使员工努力工作，而企业文化可以使员工激励内在化，将企业目标内化成为员工个人的目标 正式控制完全依存于经济利益的联系，势必伴随着大量的利益冲突。而文化通过一套规范来控制人们的行为，通过一套信念和价值观增加人们对组织的认同，有效抑制无序的严重利益冲突 比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个财务比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据可以列出许多比率。 预算控制属前馈控制，按照不同的内容可分为： 销售预算：以市场预测为依据，根据市场要求对企业生产经营年度要实现的销售额及其所决定的各种产品和服务的销售量所做的预算 生产预算：在销售预算的基础上，根据企业的现实生产条件和利润目标，对生产过程中消耗的各种生产要素以及产品等进行的预算 销售与管理费用预算：根据企业的销售额和利润目标，配合生产预算，对企业销售过程和企业管理活动中的费用所做的预算 投资预算：企业