绩效管理(三级-学员用书.pptVIP

绩效管理 人力资源管理师（三级）认证培训课程之绩 效 管 理 主讲：闫伟 企业人力资源管理的系统模型 课程大纲 绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理制度的设计 绩效管理程序的设计 管理的总流程设计 具体考评程序设计 绩效管理总流程的设计 绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段 准备阶段 明确绩效管理的参与者 绩效考评方法的选择 确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系 对绩效管理的运行程序、实施步骤的要求 明确绩效管理的参与者 考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准 被考评者本人 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员 影响绩效考评方法的因素 确定考评方法的原则 对成果产出能有效进行测量的工作 有机会有时间观察行为时 两种情况都存在，采用其中一种 两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法 确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系 考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精 考评标准要具体明确（量化、行为化） 对绩效管理的运行程序、实施步骤的要求 考评时间的确定 包括考评时间和考评期限的设计 工作程序的确定 企业绩效管理作业程序图 绩效考评具体工作流程图 【特别提醒】 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性，必去采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是： 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入 实施阶段 提高员工绩效、增强核心竞争力 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五 收集信息并注意资料的累积 考评阶段 考评的准确性 考评的公正性 公司员工绩效评审系统 公司员工申诉系统 考评结果的反馈方式 考评试用表格的再检验 考评指标相关性检验 考评标准准确性检验 考评表格的复杂简易程度检验 考评方法的再审核 总结阶段 对企业绩效管理系统的全面诊断 各个单位的主管应承担的责任 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 应用开发阶段 重视考评者绩效管理能力的开发 被考评者的绩效开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发 课程大纲 绩效面谈的种类 绩效面谈的准备工作 拟定面谈计划 收集各种与绩效相关的信息资料 提高绩效面谈有效性的措施 有效的信息反馈应具有针对性 有效的信息反馈应具有真实性 有效的信息反馈应具有及时性 有效的信息反馈应具有主动性 有效的信息反馈应具有适应性 绩效改进的方法 分析工作绩效差距 目标比较法 水平比较法 横向比较法 查明产生差距的原因 员工绩效的影响因素图 工作绩效影响因素因果分析图 绩效改进的策略 预防性策略与制止性策略 正向激励策略与负向激励策略 及时性、同一性、预告性与开发性原则 组织变革策略与人事调整策略 劳动组织的调整 岗位人员的调动 非常措施 员工激励类型与方式的构成 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 三种矛盾冲突 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾 解决方法 绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段” 目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期） 适当放权，下属参与 课程大纲 企业绩效管理系统的检查与评估 绩效管理系统的双重功能 认识决策功能 开发人力资源的功能 检查和评估的方法 座谈法 问卷调查法 查看工作记录法 总体评价法（总体的功能、结构、方法、信息、结果的分析） 课程大纲 绩效考评的类型 绩效考评方法 行为导向型主观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型考评方法 行为导向型主观考评方法 成对比较法：工作质量要素考评表 强制分布法 行为导向型客观考评方法 行为锚定等级评价法（BARS）实例 行为观察量表实例 评定管理者的行为：用5—1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括后内 5表示95%—100%都能观察到这一行为； 4表示85%—94%都能观察到这一行为； 3表示75%—84%都能观察到这一行为； 2表示65%—74%都能观察到这一行为； 1表示0—64%都能观察到这一行为； NA表示从来没有这一行为。 克服对变革的阻力： （1）向下级详细地介绍变革的内容 （ ） （2）解释为什么变革是必须的 （ ） （3）讨论变革为什么会影响员工 （ ） （4）倾听员工的意见 （ ） （5）要求员工积极配合参与变革的工作 （ ） （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（