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人性激励与绩效管理 一、前 言 绩效考核---HR管理的困惑 绩效考核成为管理首患的原因： 考核者们未经过考评方面的专业训练； 考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一； 制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确； 观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事； 领者者未以身作则，未树立榜样； 对人性的需求不了解 未能有效激励员工、发展员工 激励的原则和方法 2、 用人：定岗、考核与流程 一、有人必有岗 二、有岗必有责 三、有责必考核 有岗位、有职责，但如果没有考核，则岗位形同虚设。 考核必须数量化，应有相对简单的考核标准，让人一目了然。最忌讳岗位考核的内容过于泛滥，让人记不住，这样，事到临头，也不知道自己应该做什么。 职责考核，应确定基本的人性，要满足人性的需求，切实起到激励作用。如果不能如此，则激励效果就达不到。 千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人，都有人的本性。因此，制度的设计，本原上应该是满足人的需求，而不是抑制人的需要，是鼓励人的发展，而不是限制人的进步。 第六讲：绩效考核方法 1、德能勤绩考核法 优点：操作方便，一次性考完 缺点：考核指标过于单一； 考核主观性较强； 只为考核设计，不能与奖励、升迁等有机的结合 起来，其结果是流于形式。 2、关键绩效指标考核 关键绩效指标（KPI：Key Performance Index），是指用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。 关键绩效指标的构成： 一、企业关键指标：它是由企业的远景、价值观、和战略目标决定的。例如： A公司：利润第一 B公司：市场占有率第一 C公司：客户满意度优先 二、部门关键绩效指标：依据企业关键指标和部门职责来确定的。例如： 研发部：核心技术的领导地位；产品多元化 市场部：市场份额；企业品牌知名度 人力资源部：员工满意度；合格员工数量；离职率 生产部：QCD 三、岗位关键绩效指标：它是由部门关键指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。 确定关键绩效时：遵循SMART原则。 优点：是一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具；明确部门主管的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 缺点：很难确定客观、量化的绩效指标。 如何制订目标（SSAMRT） S---STRETCH，延展与挑战性 S---SPECIFIC，特定而具体的 M---MEASURABLE，量化的可量测的 A---ACHIEVABLE，目标是可达到的 R---RELEVANT，与整体目标相关联的 T---TIME BOUND，有时限规定的 目标管理（MBO---MANAGEMENT BY OBJECT）是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。 ------彼得、德鲁克 3、全视角（360度）绩效考核法 1．? 通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、客户等）从不同的角度考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。 2．? 优点：综合性强，它集中了多个角度的反馈信息；可减少偏见；强调团队；员工极积。 3．? 缺点：考核成本高；成为某些人发泄私愤的途径；考核培训工作难度大；来自不同方面的意见可能会发生冲突。 第七讲：绩效考核流程 1、绩效考核大流程的五个步骤： 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估的公平（管理层评审、上诉系统） 2、绩效考核小流程的四步骤： 制订标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用 第九讲：考评中的常见误区 像我 光环效应 政治压力 相比错误 中心化倾向 近期行为偏见 从众心里 个人偏见 宽严误差 激 励 技 巧 T V 工 厂 厂 办 激 励 技 巧 主 讲 ： 张 赞 课 时 ： 2 H 版 本 ： 2.0 2010年，Globalsources根据400家企业经理人和管理专家的投票统计和分析，总结出困扰企业的10大难题，其中首患是： 如何建立有效的绩效考核体系？ 马斯洛需求层次理论 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现 第一层次 第二层次 第三层次 第四层次 第五层次 激励的原则和方法 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现 增加工资 提高福利待