《人合事易》文精粹--目标管理篇.doc

目 录 “目标管理”的自述 1 瞄准你的靶心——如何设定有效的目标 6 企业战略传承的接力棒—如何建立和分解KPI指标 12 从“两熊赛蜜”看企业目标体系的构建 17 如何让目标分解不走样变形？ 23 如何解决目标管理中的关键细节问题？ 30 优化目标降成本 34 成长型企业的目标管理 37 《人合事易》大部分文章源自于合易咨询顾问多年人力资源管理咨询经验的总结与回顾，本文集选取了各期关于“绩效管理”的精华文章，与读者共享。  “目标管理”的自述 ――“迈克，你为什么一天到晚总是在工作？” 他回答道：“你怎么这样问？你以为我喜欢这样啊，我这么辛苦地工作，只是因为我想挣更多的钱！” ――“你真的需要那么多钱吗？” “至少目前是，”迈克一脸苦相地回答道：“我刚刚结束我的第三次婚姻。每个月都要支付三份抚养费，我都快破产了。” ――“那你为什么总是离婚呢？” 迈克叹口气回答道：“我的三个前妻都抱怨我用在工作上的时间太多，置家于不顾。她们根本就不知道，挣这些钱有多难！” 或许您觉得这位迈克先生的故事非常可笑，可是我却怎么也笑不起来。因为我发现这个世界上，象迈克先生这样的人正以不可估量的速度在不断增加，管理学家称他们罹患了“目标困惑症”；而众多推崇、实施目标管理与绩效考核的企业，由于未能正确理解目标管理的真谛，也正一天天地陷入到类似迈克先生所遭遇的困境中：企业经营负担、管理成本越来越高，但收益却日渐减少。这些都使我非常难过。为了能够有效扼制类似迈克所患的目标困惑症的传播，也为了正本清源，我决定不再保持沉默。 我的诞生背景 先自我介绍一下：我诞生于1954年，创立之父是被誉为“大师的大师”的彼得·德鲁克（PeterF.Drucker），我的名字是“目标管理”，英文名字ManagementByObjectives，简称为MBO。 当时正是第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，美国企业界急需采用一种新的管理方法，来激发员工的自觉性和主动性，以提高企业综合竞争能力；并克服自泰勒的科学管理以来过于严密、过于硬化的过程式管理造成的种种弊端，着重体现以人为本的基本管理原则。于是我便应运而生。由于目标管理强调自我控制和自我调节，可以使个人利益和组织利益一体化，促进组织发展；尤其是目标体系的制定过程，需要上下协商与反复沟通，可以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在矛盾。因此，目标管理在美国产生了重大影响，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，随即在世界管理界大行其道。2002年美国总统布什向德鲁克先生授予“总统自由勋章”，提到他的三大贡献之一就是创立了我——目标管理。 因我而起的两位巨人之争 学术界有一场别具一格、十分引人瞩目的争论，这就是发生在德鲁克先生与质量管理大师戴明之间，关于目标管理与质量管理谁是谁非的争论。 重过程还是重结果。戴明认为产品质量不能靠事后检验，而要从生产准备、生产计划开始，顺向安排合理的管理方案，也就是说，以对产品实现“过程”的关注与监控，确保产品质量的合格率；而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，德鲁克先生强调的是从目标着眼，逆向推导出管理的要求。其实目标管理是注重管理行为的结果而不是对行为本身的监控，其着眼点是把关注的重点放在“输出”上，放在工作的“成果”上，然后依此成果倒推管理过程。先生提出目标管理的基本目的，就是消除过分专业化和过分程序化带来的只“见木不见林”这种只见局部不见整体的局限，以谋求整体经营效果的改善。因为局部科学不等于全局合理，片段之优不等于整体之优。每一个质量环节、每一个关键程序做好与做对固然都很重要，但企业对于社会与市场的价值，最终是由顾客自外而内进行感受与评估的。而顾客这种对于企业价值的感受必定是多维的、综合的，因此德鲁克先生与戴明博士都十分重视“顾客满意”这一指标，这也正说明二者的管理学说其实并不相矛盾。 关注产品还是人。戴明关注的是质量，他认为顾客关注的只是高质量的产品与服务，而绝不会在意你的公司盈利多少或亏损多少，换名话说，公司盈利与否是企业自己的责任，顾客唯一关心的是如果他们花了同样的钱，是否可以得到更可靠的质量与更周到的服务。因此企业要视质量如生命；而稳定的优质产品是靠严格的工作程序、工艺技术与作业方法获得的，而不是依靠人的自觉性与能动性来实现的。德鲁克先生推行目标管理的着眼点在于“人”，强调的是“以绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结；工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，则员工可以根据工作所要达成的目标与成果自行决策，所以，目标管理启发了员工的自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性。