2011102-绩效计划制定培训.ppt

绩效计划公开课 ——绩效计划制定过程中的若干问题 主讲人:申向阳 目录 绩效计划阐释 绩效计划涉及内容 绩效计划的制定 绩效计划的误区 示例 * 绩效管理循环 组织目标分解 岗位职责剖析 P：制定绩效计划 D：绩效实施管理 持续沟通 C：绩效考核 A：绩效反馈与改进 （绩效面谈） 绩效激励 关于工作目标和标准的契约 双向沟通的过程 绩效计划是绩效管理循环的首个重要环节 从反光镜往后看 分析的是过去的不能改变的绩效 向前看 将来获得更好的绩效 * 为什么要做绩效计划 通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能 确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现 计划是考核的起点和基础 计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径 * 为什么要做绩效计划—绩优员工的特征 做什么？ 为什么做？ 怎么做？ 工作指向 工作能力 工作愿望 成效： 做正确的事情 效率： 把事情做正确 在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？可能是因为… 不知道该做什么好 不知道怎么做 做事受阻 * 目录 绩效计划阐释 绩效计划涉及内容 绩效计划的制定 绩效计划的误区 示例 * 绩效计划涉及的主要内容 本岗位在该绩效周期内的工作要项 衡量工作要项的关键业绩指标 关键业绩指标的权重 工作结果的预期目标 工作结果的测量方法 关键业绩指标的计算公式 关键业绩指标的计分方法 关键业绩指标统计的计分来源 关键业绩指标的评价周期（周期决策方法） 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式 * 关键业绩指标的前端概念——评价指标 评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。 * 评价指标一般包括四个构成要素，分别是： 指标名称——对评价指标的内容做出的总体概括； 指标定义——是指标内容的操作定义，用于揭示评价指标的关键可变特征； 标志——评价指标中用于区分各个级别的特征规定； 标度——用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。 评价指标的构成要素 * 评价尺度分为四种： 量词式的评价尺度：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如“较好”、“好”、“差”等。 等级式的评价尺度：采用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。如“优、良、中、差”,“甲等、乙等、丙等”, “1、2、3”等。 数量式的评价尺度：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。包括离散型和连续型两种。 定义式的评价尺度：若指标的评价尺度中规定了定义式的标度，我们就将这种评价指标的尺度称为定义式的评价尺度。 评价尺度——标志和标度就好比一把尺子上的刻度和规定刻度的标准，统称为绩效评价中的评价尺度 * 评价周期决策 评价指标与评价周期 企业所在行业的特征与评价周期 职位职能类型与评价周期 绩效管理实施的时间与评价周期 * 评价指标与评价周期 评价指标一般可分为业绩指标、能力指标和态度指标。 在绩效评价中，针对不同的评价指标设定的评价周期也不一样。 * 企业所在行业的特征与评价周期 生产和销售日常消费品的企业：一个月 生产大型设备的企业或提供项目服务的企业：半年或者一年 * 职位职能类型与评价周期 中高层管理者的评价周期 市场营销、生产、服务人员的评价周期 研发人员的评价周期 行政职能人员的评价周期 * 目录 绩效计划阐释 绩效计划涉及内容 绩效计划的制定 绩效计划的误区 示例 * 制定绩效目标的SMART原则 明确具体的（Specific ） 可衡量的（Measurable ） 有行为导向的（Action-oriented） 切实可行的（Realistic） 受时间和资源限制的（Time and resource constrained） * 制定绩效目标的方法 两大挑战： 如何促使目标成为切实可行的 使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈 三大注意： 不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中 目标应该是动态的 * 目录 绩效计划阐释 绩效计划涉及内容 绩效计划的制定 绩效计划的误区 示例 * 绩效计划的误区 概念误区：常见混淆概念多为绩效目标、岗位职责、工作计划的差别 对一个会计来说，“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责，而“控制或降低成本”则是一项绩效目标。又如，对市场部经理来说，“年底以前把产品A的市场占有率提高5%”是一项绩效目标，而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。 一般认为，绩效目标是指公司、部门、