管理者辅导技能升训练(陈永胜)-中华讲师网.pptVIP

1）情景领导法 能力指以下三方面： 1、知识 2、技能 （知道如何做，会使用工具，掌握操作步骤，具备身体素质） 3、有经验（做过） 确定是否有能力最为关键的是做什么！ 愿意做 包括： 1、有动机 2、有信心 3、愿意承诺 病猫 老兵 新人 新提拔 明星 病猫 老兵 新人 新提拔 明星 1、建立规则 2、给予明确的指示（包括明确的工作方法） 3、频繁检查 4、严格兑现规则 1、告诉具体工作的方法、标准 2、说明这么做的原因 3、进行鼓励 1、倾听下属意见、感受、建议 2、引导，并和下属一起进行决策 3、明确对下属的利益 4、套交情，讲关系 5、先让员工参与起来 1、明确你要的结果 2、解决员工需要的支援事项 3、充分授权 病猫 老兵 新人 新提拔 明星 情境管理法 命令式 辅导式 说服式 授权式 A、发挥你的影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队； B、激励下属，指导下属，让他们保持着激情（视频） C、选择最有效的沟通方式，处理成员冲突 2.作为上级，我们是领导者 3.作为上级，我们是教练 1、也许你不能给下属收入，但你可以给下属成长 员工70%的能力是从直接上级中得到的 2、员工成长是他终生就业的资本 3、员工成长是管理者的责任 4、能力包括技能+职业心态 * 员工在公司中收益有哪些？ 收入 成长 … 有业绩=公司和员工双赢,无业绩=双败 能力成长,心态成长,做事是最好的方式 给员工最大的爱就是： 帮助员工成长， 帮助员工取得业绩。 请问你的员工跟随你， 他可以得到什么？ 4）作为上级，我们是下级的绩效伙伴 分解组织绩效目标，明确提出绩效期待； 对下属工作及时进行反馈，帮助和指导下属； 为下属提供资源和协助解决问题 多表扬少批评 部属对上司期待什么？ 1、希望给自己发挥能力的机会（41.1%） 2、希望承认自己的工作成果（38.5%） 3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%） 4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己（29.5%） 5、希望提供公司内部信息（42.5%） 信任 激励.赏识 积极反馈 授权 沟通和分享 希望上司怎样做? 明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%) 计划及目标 明确的绩效期待 积极反馈 领导力 指示和培训 5）员工辅导步骤与技巧 视频：振翅高飞 岗位篇 部门文化 部门组织结构、主管、主业务流程、各岗位职责、部门规定、内部沟通等 部门 指派 讲给他听 岗位说明书 本岗位详细岗位职责 直接主管 岗位操作标准 岗位操作步骤、流程、标准、要领、注意事项 本岗资深员工 让他复述 岗位提问与纠正 有步骤、有顺序地提问并加予纠正 本岗资深员工 做给他看 岗位操作演示 一边操作一边解释 本岗资深员工 让他试做 岗位试操作 每个环节、每个步骤、每个动作、每个要领 本岗资深员工 修正改正 岗位操作纠正 立即纠正并告知原因、立即改正 本岗资深员工 减少辅导 岗位半独立操作 不出错部分放手、出错部分辅导 本岗资深员工 独立操作 岗位独立操作 全部岗位标准能正确无误操作 本岗资深员工 管理语录 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人向上奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳战斗水平。 目 录 一、情景模拟：管理发现 二、管理如何提升绩效 三、管理者如何辅导下属 四、管理者如何持续改进 四、管理者如何持续改进 意识上：外包意识与主动积极 PDCA戴明绩优循环 工作计划管理 谁能把小车推走？ 意识上：外包意识与责任意识 管理语录 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有落后的员工 人人是金子，关键在经营 部下的素质低不是你的责任，但是提高不了部下的素质就是你的责任。 效率偏低----日常事务忙碌不堪、重点工作拖延 成本过高----无成就感、重复工作多 控制不当----协 作 难、考核难 意识不到位——不遵守基本规则乃至常识（事故） 责任不落实—— 缺乏明确分工（部分职位从未说明） 体系不完善—— 最关键的是方式不得当 流程不明了——要么自我为中心，要么根本不认真 标准不明晰—— 缺乏原始数据积累和可对应标杆 信息不透明——无法追溯、层层衰减 问题 分析 问题 表现 执行力问题表现及分析 目 录 一、情景模拟：管理发现 二、管理如何提升绩效 三、管理者如何辅导下属 四、管理者如何持续改进 二、管理如何提