制造型车间主管技能提升训练营分析.ppt

* * 留意征兆 个人因素：员工情绪化； 员工不愿意付出额外努力或主动解决难题； 迟到早退或旷工； 拒绝遵从指示 主管因素：对员工缺乏训练和工作指导； 没有督导员工按时完成工作；员工不能达到要求的标准；纪律松散，员工视工作如同儿戏 小组因素：员工与其他同事格格不入，得不到同事的支持；工作出现问题时只愿埋怨别人 措施转变因素：公司措施改变后，员工变得无心工作；批评公司制度，勉强接受现实 * 追查原因 个人因素：情绪化员工 主管因素：对新员工应给予足够的培训和指导 小组合作因素 措施转变因素：投诉渠道 * 采取行动 个人因素：提出问题所在；消除心理障碍；作出适当安排 主管因素：安排适当训练；指点和鼓励 小组合作因素：促进组员的合作关系；帮助员工建立人际关系；排难解纷；适当的人事安排 措施转变因素：纠正误解；反映员工意见 * 车间主管要有： ……样的眼睛？ ……样的耳朵？ ……样的速度？ ……样的力量？ * 六何分析法 * 　下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。 * * 什么是流程管理 想过没有？将流程管理起来！ 你不再是部门负责人，你是流程领导者！ 流程管理同我们通常所理解的人力资源管理、财务管理、质量管理、信息管理等一样，在本质上是从某一个角度或层面来理解企业管理的内容。流程管理不是管理的全部，是一种新的管理视觉和管理体系。 流程管理从流程的角度来看待企业是否实现了价值增值，进而形成“认识流程、建立流程、实施流程、流程优化/重组”的闭环体系。 IE七大手法之三 — 流程法 15 * * 流程经济原则 * IE七大手法— 動改法 ＊ 省力動作原則 ＊ 省時動作原則 ＊ 動作舒適原則 ＊ 動作簡化原則 * 手的适当作业可能域 不适当工作台上的配置 零件容器与组立用安装具过于远离，超过最大范围。由容器 拿取另件之时，需要向前探出身。（引用Barnes的揭书） * 动作经济再分类 人体 工具 场所 * 人体动作法 双手并用 对称反向 排除合并 降低等级 避免突变 手脚并用 适当姿势 * 动作量节约 小运动操作 材料器具等近手边放置 减少小单元动作次数 工具简单易用 材料、零件等之容器 * 第六讲　车间人员管理 1、选人 2、训 3、用 5、激 4、考 6、处 制造型車間管理能力提升訓練 * 组织的视线：所有员工都把精力集中在组织的目标上吗? 团队目标质量：工作团队有明确、可衡量的目标吗？ 团队规划：工作团队一起计划如何实现目标吗? 团队交流：工作团队能相互理解并进行富于创意的对话吗？ 团队信任：工作团队是在一种安全、”双赢”的环境中工作吗? 团队赋权：团队在工作时有足够的人力物力和自由吗? 团队负责：团队成员会监督彼此为各自的承诺负责吗? 团队措拖－质量：成功措施得到准确和开放的跟踪了吗? 个人工作目标：人们有明确、可衡量并且设定了最后期限的目标吗? 个人参与：员工是否受到了激励?他们有被重视的感觉吗? 个人规划：人们是否系统性地规划自己的工作重点? 个人主动性：人们是否发挥了主动性并且为结果负责? 组织方向：每个人都能确切理解组织的战略和目标吗? 组织合作：团队是否能跨职能地顺利工作? 组织可信度：组织是否重视自己的价值观和承诺? 组织业绩提升：是否有连续的、系统性的进展? 个人承诺：人们是否为组织发展方向而全力以赴? 组织支持：上层领导是否大力支持工作团队的目标? 团队注意力焦点：我的工作小组是否完全并勤勤恳恳地把精力集中在最重要的目标上? 个人时间分配：人们到底在关键目标上花费了多少时间? 好的人员管理做做到： * 1 管理人员的选聘 请讨论： 车间需要怎样的管理人员？ 车间需要怎样的操作员工？ * 管理人员选聘标准 选聘管理人员不仅要看其贡献，更应看其能力；不仅看其现实能力还应看其潜在能力。 管理人员的选聘标准主要有以下几个方面： 1.较高的影响力； 2.良好的道德品质； 3.相应的业务知识和水平； 4.良好的数据观念； 5.较强的负责任； 6.富于创新精神； 7.有一定的培训能力。 * 培训---把公司的要求内化 1、洗脑 2、培训技能 3、试用 问：达赖为什么能搞西藏暴动？ * 练习 评估下属在各种准备状态所占比例 R4 % R3 % R2 % R1 % 有能力 有意愿 有信心 有能力 没意愿 没信心 没能力 有意愿 有信心 没能力 没意愿 没信心 * 用----高效授权 扩