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华侨城的战略评价 华侨城的战略目标 使命　致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。 　　 愿景 企业家创新的舞台，明星企业的孵化器，创业者梦想成真的家园，具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。 经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的基础 从经济开发区发展成企业集团 1994年被评为深圳市综合实力最强的企业集团之一，位居第五位 1994年止，引进项目76个，总投资20亿港元，拥有企业101家 2000~2010年总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，净资产达到300亿元人民币的总量水平；同时，在经济发展质量上，实现经济形态的升级，提高主营产业竞争力。 三大主导产业的发展目标是： 　　（一）消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。 　　（二）旅游业：“旅游城”成为中国大陆主题公园旅游景区第一品牌，与境外同类景区交映生辉。 　　（三）房地产业：在华侨城开发区内、外开发建成具有国内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。 ?2006～2010年华侨城集团公司战略目标将集团建设成为机制灵活、结构合理、品牌强势、收益稳健、发展强劲的自主创新型企业集团。●?加快地产、旅游、电子信息等核心业务创新发展的步伐，加大地产、旅游业务比重；扩张资产规模，优化资本结构，提高资产质量，提升品牌价值，增强集团综合实力；●?推进企业股份制改革，健全现代企业制度，完善公司治理结构； 上一个战略规划期，华侨城在全国东西南北重点区域完成战略布点，新时期，要思考如何实现由点到面的深化拓展。一方面是如何以深圳、北京、上海、成都为中心在国内若干重点区域实现延伸发展，另一方面是要积极选择进入重点省会城市、二线城市，深化战略布局，加快发展速度。 ------任克雷.2008 华侨城战略之旅游与文化产业 迪斯尼是全球旅游文化产业第一巨头，研究迪斯尼和华侨城的差异可以更好理解华侨城旅游文化业务的扩张战略。 迪斯尼模式：文化+资本 与其他销售单一品牌或多品牌实物的企业有所不同的是，迪斯尼所宣传的是一种快乐文化。 与此同时，迪斯尼通过将这种快乐文化与迪斯尼品牌进行捆绑，并通过各种经营手段将这种文化衍生到所有可以出售的实体商品之中，从而取得较高的回报。 迪斯尼公司用文化加上资本，营造了一个所有人都喜爱的梦。再通过其产业链，把这个梦的现实化形象推向社会。 华侨城模式 华侨城模式在发展初期强调的是旅游与房地产业务的结合。公司首先通过对华侨城品牌下的旅游业务进行输出，获得当地政府在政策上的支持。与此同时，在旅游业务的周边获取大量土地。在旅游业务成熟后通过人气提升来获取土地价格升值后的更高价值，从而实现旅游业务和地产业务的双赢。 模式差异 综合以上分析不难看出，华侨城模式与迪斯尼迪斯尼模式最大的区别在于内容与渠道的发展过程有所不同。所谓内容指的是游乐场以外的娱乐元素，而渠道则指主题公园和其他娱乐附加产业。发展过程的差异主要是迪斯尼先有内容后产生渠道，而华侨城则是先有渠道后挖掘内容。 迪斯尼：“点”的建设 和其他主题公园相比，迪斯尼乐园在全球的数量并不算多。形成这种局面的主要原因在于： 首先，由于迪斯尼乐园建设投入高，因此到目前为止迪斯尼在全球仅拥有六座主题公园，其中美国本土两家、海外市场四家。在时间间隔方面，基本上每隔十年左右才会有新公园开业。 其次，迪斯尼衍生产业在不同地区存在水土不服。主题公园仅仅是迪斯尼海外拓展战略的第一步。影视动漫、媒体、网络和衍生消费品市场的拓展，是迪斯尼中国品牌战略能否成功的关键。但是，这些产品往往在海外市场发展受限。 华侨城“面”的扩张：“1+3+N” 目前华侨城在努力补充内容的同时，也在积极建立新的渠道。简而言之，通过进入国内更多城市、建设更多主题公园或者其他商业形式，提前抢占市场份额。以“面”的扩张来弥补内容提供的不足。而这个战略基本可以浓缩为“1+3+N”。 因此从目前的发展态势来看，华侨城未来还将进一步拓展自己主题公园在“面”上的优势。通过进入中国更有有潜力的城市，与同行进行不同区位的竞争。 华侨城战略之电子及配套包装产品制造业 华侨城集团控股的康佳集团成立于1980年5月，是中国改革开放以后成立的第一家中外合资电子企业。经过二十多年的快速发展，康佳集团已成长为大型电子信息产业集团和公众股份制上市公司。 公司主导业务涉及多媒体消费电子、移动通信、信息网络、白色家电、汽车电子以及上游元器件等多个产业领域，是中国彩电行业和手机行业骨干龙头企业，曾连续四年位居中国电子百强第4位。