绩效管理讲义材料.pptVIP

绩效管理运用 企业管理中心 纲要 一、为什么要做绩效管理 二、绩效管理分类 三、绩效考核指标 四、绩效考核的方法 五、关键绩效考核指标（KPI） 六、绩效考核实施步骤 七、绩效考核与管理优化的关系 八、绩效考核支持体系 一、为什么要做绩效管理 绩效管理的由来： 从流程化管理的角度，管理的核心三要素----流程、组织、绩效 企业战略 流程 根据价值链设置出流程框架（一/二级流程） 组织 根据流程框架，设置组织、细化组织职责和责权(明确组织在各流程中扮演的角色-----流程权责) 绩效 根据流程权责，以绩效的方式衡量“做事”的结果 一、为什么要做绩效管理 绩效管理的目的： ■对企业战略和经营目标实现分解量化、以量化方式落实组织责任、保障企业战略和经营目标 ■也是“分”式文化，通过绩效管理，充分体现责权对等的管理模式 ■实现过程管控、反映经营过程和经营现状 ■通过绩效结果、实施分析、整治和改善 组织管理模式 “分”式文化 将组织和员工的行为引向实现企业经营目标的方向上，使组织行为与企业经营目标、战略相配称！ 二、绩效管理分类 实施对象上 组织绩效 个人绩效 对整个组织产出价值进行衡量（公司/部/科） 对个人行为和业绩进行衡量 两者相辅相成、密不可分 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的 如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 个人绩效是组织绩效的有机组成部分。就象细胞、器官间的关系。 三、关于绩效考核指标 绩效考核指标=是绩效考核的量具 指标如何设置？ 设置依据是什么？ 企业战略为导向、流程权责和经营目标为主轴 三、关于绩效考核指标 需考量的相关因素 指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据年度经营目标和计划，将各项指标下沉分解到公司/部门/科室，再分解到个人；即先到组织、再到个人； 按照“价值链”和“内外部客户理论”，在设置组织绩效时，需考虑的是这个组织的权责是什么，这个组织将向他的内外部客户输出什么样的价值；或者说这个组织的客户需要这个组织输出什么样的客户价值； 由此，搭建出绩效指标组合、绩效指标库 从流程权责的角度： 这个组织为哪些流程负责（扮演什么角色），即要输出什么流程绩效 关于价值链和内外部客户？ 三、关于绩效考核指标 关于价值链和客户价值 .价值链： （理论阐述）企业的价值创造就是通过一系列相互关联的生产经营活动链接构成。 （通俗理解）/企业运行过程，是由许多个输出价值的活动上下链接而成 .客户价值：价值链接的过程，就是向“客户”输出价值的过程 研发 市场与销售 售后服务 内部客户 外部客户 质量管理 因此，在设置绩效考核指标时，还需以客户价值为导向，站在“客户”需求的立场设置绩效指标。 三、关于绩效考核指标 绩效指标的特征 绩效考核指标应与企业的战略目标相一致 绩效考核指标应突出重点 三、关于绩效考核指标 绩效指标的权重 绩效考核指标的权重是绩效考核的重要内容之一，它以量化的形式明确了绩效考核的重点和权责聚焦 三、关于绩效考核指标 绩效指标的评价标准 对量化类指标设定标准，即指标赋值，如：采购成套保障率85%；在设定标准时要结合：历史水平、确保经营目标实现为导向的必要水平、行业水平等参考数据； 量化类指标 无法用量化的标准来设置评价标准的，采用定性考核方式，明确对工作的要求，明确如何做、要达到何种程度、在什么时间内完成等方式来定义评价标准。 定性类指标 .即明确“如何做”或“达到何种程度”，具有工作导向和牵引性 三、关于绩效考核指标 绩效考核指标的数据来源 ■财务部门提供相关经营结果类数据/信息 ■企业内部相关部门提供的过程类数据/信息 ■内部客户提供数据/信息 四、绩效考核方法 主要的考核方法 1.量表评价法 员工考核量表 姓名 　 岗位 　 所属部门/系统 　 考核人 　 考核阶段 　 考核指标 考核内容 分值 考核标准 考核得分 考核人 工作量 1.本职工作内工作完成情况 2.临时性、额外工作完成情况 40 满工作量及以上 --40分 达到工作量的85% --30分 达到工作量的60% --20分 工作量60%以下 --10 　 　 服务意识 服务对象对其服务状况的评定 20 　 　 　 　 　 　 团结协作 1.顾全大局，服从公司安排 2.尊重他人，团结协作 3.积极参加集体活动 20