员工培训的第二部分技术报告.ppt

* * 不同层次管理人员所应具备的能力组合 管理层次 能力组合 高层管理人员 洞察力、决策力、创造力、统筹力、判断力、个人品德、自我控制力、自我学习力、概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人的能力等 中层管理人员 判断力、领导力、协调力、沟通能力、专业能力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力、向高层经营者提供信息的能力等 基层管理人员 经营管理的基本内容和沟通方式、专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力等 * * 举例：A公司管理人员培训日程安排（一） * * A公司管理人员培训日程安排（二） * * 小故事 在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。这群老鼠正准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗叫声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！” * 十一、把握管理人员培训的关键 保证管理人员培训实施顺畅的几个必须考虑的关键方面： 1、采取灵活的培训方式 * 2、加强管理人员培训管理制度建设 例如： 有的企业规定各级管理人员参加脱产培训的时间，每年累计不少于12天（合72学时），5年脱产培训时间累计应达到3个月以上。 将管理人员培训与他们的绩效考核联系起来，并采取一定的激励措施，如可以将培训考核的成绩送交人力资源部，作为企业内部提升、加薪、奖励等的参考或依据，以提高其参加培训的积极性。 * 3、创新培训工作方法 对高层管理者：开辟海外培训渠道 对中层管理者：利用国内优势教学资源，与各大著名高校的商学院或管理人员培训中心合作，参加EMBA/MBA学习 对基层管理者：“干中学、学中干”的轮岗培训方式 * 4、搭建基于潜力开发的管理梯队 个体潜力差异的评估 有针对性的培训开发 建立培训后的晋升机制 * * 十二、管理人员培训的方法 敏感性训练 角色扮演 沙盘模拟 管理顾问 工作轮换 行动学习 替补训练 在职开发 * * （一）工作轮换 1、定义：是将有培养前途的管理人员轮流调任到其他岗位任职，以使其全面了解公司生产经营状况和整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，提供更多的锻炼机会，培养沟通、协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，以开发多种管理技能，为职位晋升奠定良好的基础。 * * 2、安排轮岗者和时间 在多个部门间轮岗 公司人力资源部 在本部门多个岗位轮岗 该部门领导 轮换的职位一年内不得少于两个，一个职位的任职时 间不应少于3个月。 * * 3、注意事项： （1）要有缜密的计划 （2）对轮换的人员、岗位和时间都要做详细的计划 （3）由于轮换可能导致缺少责任心，影响部门工作，所以在轮换过程中要加强与其所在部门的沟通。 4、适应范围： 适合于培养、激励和保留优秀员工，培养高素质的综合管理人员。 * * （二）替补训练 1、定义：指每一位管理人员都被指定为替补训练者，除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级管理者职责。一旦上级离任，替补训练者即可按预先准备接替其上级管理者的工作，如果其上级职位出现空缺，替补训练者也可填补这一空缺。 2、优点： （1）有利于管理的连续性 （2）训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作，为其指明了一条明确的晋升路线。 3、缺点:（1）容易造成内部冲突 （2）容易引起渴望晋升又没有成为替补者的不满 （3）容易造成某些上级害怕被下属所取代而引发冲突 * * （三）行动学习法 1、定义： 指受训者组成团队或工作小组，为团队或工作小组布置一个实际工作中面临的问题，让他们合作制定一个解决的方案或计划，并由他们负责组织实施的培训方法。 注：行动学习法一般由6~30名员工组成团队或工作小组， 其成员还可以包括客户和销售商。 2、团队或工作小组的三种构成类型： （1）团队或工作小组+一位与需要解决的问题有关的客户 （2）团队或工作小组+公司其他部门的成员 （3）团队或工作小组+来自多种不同职能领域的成员 * * 3、适应范围： 适用于管理人员培训，尤其适用于接班人的领导能力（尤其 是跨部门领导能力）、解决问题的能力的培养和训练。 （四）管理顾问 1、定义： 由企业邀请有关专业人士就企业存在的问题特别是企业战略管理、资本运营、企业文化、企业信息化、公司治理、流程再造等进行全面的分析和评估，在调查分析的基础上以顾问形式进行引导、咨询、答疑，并结合企业的实际情况给予企业个性化、特色解决方案。 * * 2、特点： 在顾问咨询中结合了培训，在培训中进行顾问咨询，培 训直接针对企业的实际问题