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薪酬管理心理 主讲：李志德 主要内容 对薪酬概念的理解 薪酬体系的设计 如何做薪酬调查 薪酬管理中的心理学运用 理解“薪酬” 广义上的“薪酬” 经济性报酬 非经济报酬 经济性报酬 企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等外在的报酬 非经济性报酬 工作保障、身份标志； 给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会； 弹性工作时间和优越的办公条件等； 是一种内在的报酬。 案例研讨：一流企业应该提供什么样的薪水 深圳市豪饮健有限公司是知名品牌“豪饮健”在深圳的控股公司，1998年成立，负责开拓南中国市场，覆盖中国南方的12个省、市、区。公司从零开始，到2002年底，其产销量在其所辖区域已经名列第一，市场占有率达到25%，员工发展到1200人。该公司的产销量在整个集团的比例高达53%。尽管2002年公司的43个部门，只有2个完成了销售任务，2003年初公司还是按着以往的发展制定了新的指标。员工普遍抱怨指标太高，压力太大。 但是，从2003年年初开始，公司的业绩开始下滑，直到4月份，公司几乎所有的部门都没有完成销售指标，产品销量基本没有增加，员工士气不振，对过去几年公司的超常规发展，员工也没有自豪感，一些骨干员工离职。公司娄总很着急，委托公司常务副总调查原因，找出解决问题的方法。 经调查得知： 公司的中层管理人员的工资，明显低于行业水平； 基层员工的薪酬处于行业的中等偏下水平； 公司的销售部门的薪水普遍大幅高于服务、管理部门的薪水； 公司的业绩增长了，但没增加员工的收入，造成不满。 人力资源部门提出：一流的企业应该有一流的薪酬，要大幅加薪，同时调整服务管理部门的薪水。 但是，娄总不同意大幅调整，她认为，一方面公司的行业是传统行业，利润低，不应该高薪，另外一个实际问题是，该企业是国有企业的子公司，薪水问题受到母公司的影响。 思考：你如何看待豪饮键公司的问题及娄总的处理结果？ 点评 薪酬战略，是企业薪酬管理的指导思想，也是企业制定和调整薪酬方案最重要的依据之一 。 “一流的公司要有一流的薪酬” 薪酬，不能仅仅从成本的角度来考虑，因低薪导致骨干员工的流失，是更大的成本付出。 员工薪水应与企业收益共同成长 公司给中层低薪也不是一个明智之举。 扁平化管理，增加中层管理者的管理幅度 传统行业并不意味着低薪（如可口可乐、沃尔玛等传统行业，仍具有竞争力的薪资体系） 人≠机器 薪酬≠发工资 西门子CPD圆桌会议-工资问题 “CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。　　CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩； 提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。 “圆桌会议”讨论的内容包括：　　员工发展潜力评估(Potential)；　　员工去年的业绩(Performance)；　　员工的工资问题，如何调整薪酬；　　制定针对员工的具体发展措施 工资问题 工资问题主要涉及到西门子公司整体工资标准的制定、员工工资标准的制定等两方面，即战略与个人两个层面。 首先，是公司整体工资高低标准的制定问题。根据员工职位与收入，西门子首先确定市场的平均中值，西门子保证公司员工的工资在行业中具有足够的竞争力，以保证能够吸引与招聘到优秀的员工，培训他们，发展他们，留住他们。第二个层面就是各个员工的不同工资标准的制定。 要保证公司能够清楚地知道工资制定的标准，就必须做两件最基础的工作。 第一，为每一个岗位的工作做评估，评估工作岗位的重要性，评估出工作的“重量”有多“重”。基于工作岗位的重要性在市场上与其他公司做比较，西门子就能够分析在同等重要的位置支付多高的薪资才具有竞争力。 第二，参加市场调研，清楚地知道自己公司的能量，西门子非常清楚在市场上所处的位置，根据市场中值确定下宏观的工资标准指导线。 每一名员工的工资围绕在工资标准指导线的附近，工资额度取决于两个因素， 一是员工的职位的重要性(Position); 二是员工的工作业绩(Performance)。 在这方面，西门子尽可能淡化学历、教育背景、年龄、资历等因素的影响，而主要根据员工的业绩来确定工资。 富士康事件回顾 2010年5月25日，富士康观澜园区一名男性员工坠楼身亡，19岁 2010年5月21日，富士康龙华园区一名男性员工坠楼身亡，21岁。