人力资源分享(新)重点.ppt

培训的误区 培训没有目的性，跟战略不相关。 有时间再培训。 培训不系统，无计划，赶上哪个就去上哪个。 培训是人力资源部和培训部的事。 以知识和技能的培训为主。 培训是为人做嫁衣. 中国民营企业培训员工的五大死穴 1 培训技能技巧：把员工培养成赚钱的工具 2 培训规章制度：企图把员工培育成机器 3 培训企业文化：企图用企业文化来忽悠员工 4 把焦点锁定在怎样干得更好或怎样干上 培训的核心点 有学习必有分享，有分享必有落地， 有落地必有展示，有展示必有奖罚 培训四步法 培训四步法 把得到培训机会做成一种激励团队的好方法 1、事前：报名做稀缺 2、课前：课前做定向 3、课中：课中做跟踪 4、课后：课后做分享 高层应该树立的意识： 教育是最好的投资 培训是最好的福利 知识是最好的礼物 淘汰进化团队步骤与方法 如何有效建立淘汰的机制？ 违法依据《劳动合同》 违纪依据《员工手册》 不符合规范依据《服务规范》 不胜任依据《绩效考核》 没潜力依据企业发展战略 经济性淘汰依据企业效益 如何打掉能人与元老病？ 元老病如何生成的？ 首要的原因是，创业元老的社会与精神价值追求没有及时发生转移，没有更高的使命感和成就愿望。其次是能力的局限。创业的时候盘子小，几个人猛冲猛打，只要够胆量，够热情，就能闯出一片天空，对能力和经验的要求未必很全面，个人的不足也没有充分凸显出来。 元老的消极表现有哪些？ 恶意抱团：就像公众挤公共汽车，上去的想关门，自己占有座位，没上去的想往上挤，去抢一个座位。在企业里，每当来了新人，老人马上一致对外，惊人地团结。实际上是为了自身的利益暂时抱团，一旦利益到手，联盟会立即解散。 固步自封：另一个典型消极表现就是变得封闭保守，不能容人，一看到新来的人比自己待遇要高，就火冒三丈其实在他们内心，真正害怕的是新人才对自己地位威胁。 元老的杀伤力最强，往往是老好人的面孔出现。 工作很认真，全是负能量 元老的消极表现有哪些？ 贪权恋栈：还有一个典型表现是不愿意交出权力，也舍不得放权。人越不自信，越是贪权，只有权位才能让自己看起来伟大。于是，由于元老的贪权恋栈，新的职业经理人进不来，企业无法获得新鲜血液，如一潭死水。 如何对待创业元老？ 事前预防：建立退出约束与培训开发机制1、退出约束。制度在先，设置关键性的“高压线”，硬性保证企业人员的血液循环22、职业生涯规划。培训提升，开发员工心智。创业元老的落伍，除了个人因素，公司是否具有有效的培训提升机制是一个关键性要素。从某种角度上看，这些创业元老在物质方面的丰富程度要远远大于精神方面，甚至是资格越老内心就越空虚。  如何对待创业元老？ 事中控制：建立考核激励与内部竞争机制 1、考核激励。差异分析，奖优罚劣，适者生存。合适的人做合适的事；对于那些确实通过培训、开发都无法胜任工作的，公司要通过制度让他们退下来，同时要保证他们的利益。 2、内部竞争。大胆引进并重用新人，使创业元老产生紧迫感 如何对待创业元老？ 事后补偿：建立退出保障机制 1、搭建桥梁。元老问题是一个深度敏感的问题，应该稳妥进行，不可操之过急，应该梯次进行或搭桥前进。所谓搭桥，就是在一个稳定的基础之上进行深度的改革，一方面可以保持老员工的面子和自尊心，另外一个方面，还可以减少过渡过程中的震动效应，可以设置一些位置非常高、薪水非常高但却没有多少实际权利的岗位，有点类似当年中国改革开放的总设计师邓小平设置的中顾委，实现逐步过渡。2、利益到位。欲取之，先予之。元老能够退出，没有功劳也有苦劳，必须首先消除元老的后顾之忧，应该认真地考虑怎样给元老合理的回报，向他们做出承诺，并且实践诺言。远在北宋年初，赵匡胤就熟练运用“杯酒释兵权”的手法，潇洒地解决了创业元老的去留问题，给中国几千年的政治史上留下了美谈。 解决之道 关键还是在于企业老板的意识和决心。“过河拆桥”不等于“卸磨杀驴”，对“元老病”的姑息可能就是对企业的犯罪。要学会做有智慧的领导，而不是简单地做一个“好人”。 利益上保障，感情上保持，商业上分开 你走得慢我可以拉着你走，你跌倒了我可以扶你走。但前进得路上我不可能背着你走！！ 合理利用能人体系 1、自己做的很优秀，团队不成长，结果是团队能力越来越差。 解决方法，可以请他做示范，但是不可以请他带团队，让他回归优秀员工的位置上去。也要约法三章：支持上司、开放示范、保持业绩。 2、凌驾于制度与原则之上，仪仗能力强而藐视公理、制度。 藐视公理、制度，是对组织体系最大的破坏，然而，能人离开，往往公司损失巨大，如果没有后备队伍，公司将受到损失。 持久活力的团队打造秘诀： 用团队取代对能人的依赖： 用机制取代对责任心的依赖： 用工具取代对天赋的依赖： 用训练取代对兴趣的依赖： 个人