论公司培训体系重塑总结.docVIP

重塑公司培训体系，适应公司集团化发展 公司近两年来一直致力于培训体系的建设工作，形成了一套符合公司现阶段需要的培训制度和管理框架。但随着公司不断的发展，省外子公司的建设、各地办事处的建立、外贸公司的成立，以及大鑫、大仟机械公司的加入，公司正逐步向集团化管理模式迈进。在这种形式下，公司原有的初级的、针对川内两三个分（子）的公司的培训模式已不适合公司未来的发展态势。本文将就公司目前培训工作的现状，特别是存在的问题、集团化公司培训模式展开论述。 一、公司培训工作的现状及困难： 1.公司已初步建立了培训架构体系，包括新工入职培训，员工在职培训，服务岗位和生产管理人员培训计划，中、高层管理管理人员短期MBA培训等，并和各部门配合制定完善岗位操作培训手册。结合各部门需求，协助各部门制定经常性培训计划，提供培训参考资料，并检查督促各部门培训计划落实。逐步实现日常培训管理工作中培训需求调查与分析——培训计划制定——培训实施——培训评估——培训管理制度的监督与实施，但目前评估工作只能做到满意度的反馈，不能落实到行为和绩效的反馈。 2.着手开发一些课程，开始建设培训课程体系，可以按照培训项目的要求对专业或通用领域的课程进行合理配置。但还没有根据岗位能力要求或各业务口绩效差异来规划课程体系，课程呈现形式以知识讲授为主，表现形式较单一。 3.中、高层培训师、服务和生产岗位培训师三支培训师队伍开始建立，并按计划培养内部讲师；内部培训师激励制度基本建立，鼓励内部员工开发及讲授课程；目前内部讲师基本上只能讲比较初级的基础课程，授课技巧和能力不足；没有建立起对员工的直接辅导培训机制，员工在岗培训管理未到位（没有完善的后备人才培训计划；岗位培训未实现标准化，各关键生产岗位操作机手培训不到位），不能在生产旺季为公司提供充足的熟练机手储备。 4.培训支持体系分硬件和软件两部分，在软件方面，开始建立培训制度、课程体系、培训师队伍、组织公司各级专项培训，并依据培训管理流程开展培训工作；在硬件方面，是目前培训工作的硬伤，目前我们没有自己的培训教室以及培训专用的投影设备，更谈不上适应集团化的远程培训硬件系统E-Learning，目前无法保证总公司培训项目的正常实施。更无法保障对分（子）公司的培训支持。 5.川内外分（子）公司、机械公司培训管理还只停留在技术层面的互派培训（包括投产前期的生产人员培训、技改项目培训），还未将各下辖子公司纳入总公司统一管理范畴。 6.由于公司管理架构，营销体系相对独立，我们还未能做到有效掌控对各地办事处业务人员，甚至是执行经理的培训，也无法提供相应的支持。更不能奢谈对全国大型经销商的培训支持。 二、矛盾分析 1.就具体情况来分析，目前的培训组织形式和管理模式，不能有效的掌控总公司和川内外各分（子）公司，机械公司培训工作，站在人力资源部的角度无法理顺相关部门的管理模式。暴露出来的问题：包括各分（子）公司的企业文化背景不同，各地的环境不同，各分子公司的培训需求不同，随着公司规模的不断扩展，分散化管理的弊端也逐渐显露出来。导致课程的重复设计，课程标准和理念的不统一，甚至部分省外子公司还没有建立培训机制。 3.从培训工作担当角色来看，培训工作正在由为各部门提供服务的角色转变为公司战略的推动者。 4.公司各部门对待培训工作还存在一定的误区，首先从培训收益来看，很多部门出于短期的考虑，往往在出现问题或工作停滞不前时才去找培训师，造成企业培训工作总是间歇性开展。再则对于企业来说，很难获得精准的财务数据来计算每个培训收益，但企业的收益和培训之间毫无疑问有着明确的逻辑关系，通过培训以后，可以看到的结果是员工的素质提高，企业的形象提升，内部管理的成本减少，这就是培训给企业带了的回报。成功的企业，不仅仅是看到眼前的成本支出，更应该看到远期的收益，着力把培训当做长期系统的工作来抓。如很多企业着手创办自己的培训学院（如川内蓝光集团创办蓝光培训学院为蓝光集团地产和水业提供培训支持，又如置信集团为建立自己的人才培养基地，让人才更好地、源源不断的为企业服务，创办置信培训学校；在川内同行业中徽记也于2009年3月创办了徽记学院，主力为徽记公司培养生产和服务管理人员，为全国销售人员开发适合本企业的培训课程体系，并承担全国业代人员培训，这些企业都已经走在了我们的前面）。 分析以上情况，目前培训工作的矛盾是现有培训架构体系无法推动公司培训工作的进一步落实，不适应公司集团化管理发展的需要。 三、培训体系的重塑 1.培训体系重塑的背景：当企业培训文化进入发展阶段，培训由人力资源部组织开展，培训管理人员所扮演的通常是培训执行者的角色，各层级管理人员对培训认知程度还不高，而且各部门对于实施培训的能力还欠成熟，因此对于培训文化建设和推进相关的所有培训活动进行统一管理，更便于操作。在公司迈向集团