管理信息系统第一章材料.ppt

信息技术如何嵌入企业？ 波特的五力模型：分析企业所处行业和竞争压力 波特三个一般战略、线上/线下模型以及运作-成长-变革模型：界定企业主要战略 价值链分析：信息技术如何合理的运用到企业业务流程中，从而促进企业战略的成功实施！ 1.3 波特的五力模型：竞争战略分析 五力模型（Five Force Model）帮助商业人士理解一个行业中的竞争因素，是考虑企业战略规划和IT影响时的有用工具。行业竞争力分为： 购买者的议价能力 供应商的议价能力 替代产品或服务的威胁 新进入行业者的威胁 同行业现有竞争者的竞争 1-* 波特的五力模型 1-* 新进入行业者的威胁 卖方的议价能力 买方的议价能力 替代产品或服务的威胁 现有竞争者的竞争 1.3.1购买方的议价能力 买方能力—当购买者可选择的购买渠道很多时，买方能力较强，反之较弱。作为产品和服务的提供者，组织希望减弱买方能力。你可以构建一种竞争优势，使其更加吸引顾客从你这里购买商品而不是从你的竞争对手那里购买。 通过忠诚计划来创建竞争优势。忠诚计划是指在客户与一个特定的企业之间的业务量基础上对客户提供回馈。由于顾客得到了回馈（如免费机票，舱位升级和住宿），他们更乐意与此公司开展更多的业务。 NatFlix在线影片租赁提供商—建立和维持你的电影目录 联合航空公司—推出里程积分计划。 苹果iTunes音乐软件---购买/管理你的音乐 只有跟踪许多客户，有时可能是上百万客户的活动及账目，这项计划才能实施。没有信息技术系统，计划不可能实施 1-* 卖方能力—当购买者可选择的购买渠道很少时，卖方能力就强，反之则弱。与买方能力相反。 1-* 供应商 你的组织 客户 你希望此点的卖方能力低 你希望此点的买方能力高 你希望此点的卖方能力高 你希望此点的买方能力低 1.3.2 供应商的议价能力 1.3.3 替代产品或服务的威胁 替代产品或服务的威胁—-对一个产品或服务存在多种选择时，替代产品或服务的威胁就高，反之就低。 在理想状态下，市场存在少量替代品时，竞争较小。在激烈竞争的市场，增加转换成本能够创建一种竞争优势。 转换成本---是指使消费者不愿意转而使用另一种产品或服务的成本。转换成本并不一定是货币成本。 手机长期合同 信用卡积分优惠 基于购买历史的个人产品 京东商城，当当，凡客诚品等电商的积分计划；银牌、金牌、钻石会员计划。 1-* 1.3.4 新进入行业者的威胁 新进入行业者的威胁： 当新的竞争者很容易进入市场时，新进入行业者的威胁就大。 而当进入市场的行业壁垒很高时，进入威胁就小。 行业壁垒：是指特定行业内客户期望的公司产品或服务所应具有的功能，一个新进入行业者为了竞争并得以立足必须提供这种功能。 银行—使用ATM、在线支付等。第一家提供这类服务的银行赢得了先动优势，同时也建立了行业壁垒，要求其后的跟随者必须建立同样的服务。 1-* 1.3.5 现有竞争者的竞争 现有竞争者的竞争：当市场中的竞争很激烈时，现有竞争者的竞争力量就强，反之就弱。 通常的趋势是大多数行业的竞争加剧。 毫无疑问地IT在商业的所有领域增加了竞争力。 波特的五力模型能更好的帮助你理解你的组织在所处的行业中的定位和组织所面临的竞争压力。第二个任务就是，如何设计具体的企业战略使组织保持持续的竞争力和盈利能力！ 1-* 1.4 波特的三种通常战略：确保企业在行业中保持竞争力 波特为了击败竞争者 的三种通常商业策略： 1、成本领先战略 2、产品差异化战略 3、集中化战略 1-* 集中化战略 差异化战略 成本领先战略 狭小的市场 广阔的市场 唯一竞争 低成本竞争 1.4.1 成本领先战略 成本领先战略：以比竞争对手能做到的更低的价位提供相同的或更好的产品或服务。 沃尔玛（口号：天天低价！每天低价！） 戴尔—你可以以一种不太昂贵的价格购买到电脑 起亚汽车—可信赖的低价汽车 如果企业选择成本领先战略，IT是一个非常有效的工具，IT管理下的供应链系统有助于企业快速获取或仿真顾客信息以理解顾客的购买行为，便于更好的预测产品所需库存和货架摆放的位置，也方便顾客通过网络支持的电子商务系统订购企业的产品。 1-* 1.4.2 产品差异化战略 产品差异化---提供一种在市场上被感觉是唯一的产品或服务 悍马—独一无二的 奥迪和米其林---安全 Lund’s Byerly:食品杂货销售商（高端小卖铺） 1-* 1.4.3 集中化战略 集中化战略 提供产品或服务于一个特殊的细分市场或者购买群体（意大利菜，中国菜） 提供产品或服务聚焦于一个产业链的一部分（特定的针灸，按摩） 提供产品或服务于一个特定的区域市场（特供北京） 相对来说，集中化战略涉及到一个较小的市场，但不是说实施集中化战略不会遇到其他的竞争对手。在小一些