前期质量管理(讲义)介绍.pptx

前期质量管理 陈特甫 ;目录;工作方法论 Why 为什么要做？ What 做什么？ When 何时做？ Where 什么地点？ Who 谁来做？ How to do 怎么做？ How much 做到什么程度？ How money 要多少资源？ How measure 如何衡量？; 公司最高管理层的期望 1） 设计过程质量控制； 2） 问题与风险管控； 3） 质量标准； 4） IPD流程符合度； 5） 产品认证； 6） 数据管理。 ;2012/9/26;问题1： 没有形成有效的产品战略，无法做到集中优势的资源去为客户提供更高价值（客户购买本公司的产品和服务），质量控制标准没有形成针对性的差异化。 1.1 公司没有对问题产品（高增长、高利润、低市场占有率、投资风险高）进行清晰的定义，对现有的产品是否符合公司发展的长远目标、公司战略评估力度不够，不能有效的集中资源对可转化成公司明星产品的项目进行投资，公司的质量政策也没有集中优势资源去解决可转化成明星产品实现过程中出现的问题； 1.2 对于公司的明星产品（高增长、高利润、高市场占有率、投资风险中或低）、金牛产品（低增长、中等利润、高市场占有率、低风险）的质量管控没有形成有效的机制，对客户关注的产品质量特性问题点没有准确的把握，导致客户的投诉与退货居高不下，进而影响品牌的形象与品牌美誉度； 1.3 对于公司的瘦狗产品（低增长、、低利润、低市场占有率、投资风险高或中），公司的质量政策没有明显的针对性，一视同仁的把有限的资源平摊到这些产品中。;原因分析 1） 在市场调研的过程中，没有清晰的了解客户购买的动机、客户对公司产品质量特性的关注焦点，调研的方式、信息收集的渠道、客户抽样样本的选择存在一定的缺陷。 2） 市场人员、质量管理人员没有充分的认识到针对性分配公司资源的重要性； 3 ） 客户信息统计与分析能力欠缺，决策的数据和信息不够全面。 对策 1 ） 建立客户信息收集的渠道，包括网络直接沟通、电话咨询、调查走访、需求与满意度调查等等，并要对客户调查的对象、区域、抽样数量、问题进行详细的规定，明确对收集到的信息与数据统计分析的方法，规定传递的途径与处理的人员、达成的效果，开展对上述的工作质量进行检查与审核。 2） 对收集到的信息使用QFD（质量机能展开）或产品包需求转化，使用FMEA（失效模式与效应分析）对产品质量特性与客户需求之间的风险进行预防，通过模拟客户实际使用环境与状态来开展DOE（实验设计）。 3） 对应公司的问题产品、明星产品、金牛产品、瘦狗产品，来制定相对应的质量策略与计划，清晰规定不同客户关注点、不同层次产品之间的质量控制水平与检验判定标准，由专门的人员来检查执行的结果与结果的价值。;2012/9/26;原因分析： 1）角色和职责不明确，没有清晰的规定由谁来主导解决这些问题，没有形成一对一的责任； 2） 没有形成清晰的信息源管理机制，各个关键点所形成的信息与数据，没有一个系统的方法去进行统计、分析，也没有形成相应的解决对策； 3）没有对客户反馈的问题进行逆向推导，不了解到底是什么环节出现错误； 4）测量系统的有效性和检出能力不足，质量控制点的设置不合理； 5）人员能力和工作态度不能满足工作的需要。 对策 1）以逆向推导的方式，对客户投诉与退货的原因进行分析，逐步找出失效的原因所在，指定对应的责任人来主导解决问题； 2）依据公司的返修率目标，来分解出实现目标的工作途径，并将这些途径设置成工作任务，明确各个岗位所需要承担的质量责任，共同来降低客户投诉与退货的现象。 3）对比公司内部发现的质量问题和客户实际使用过程中的问题，对测量系统的有效性和检出能力进行MSA，合理设置质量控制点，合理的配置质量资源。 ;问题3：执行力较差。 3.1 各个部门之间的工作存在接口断层的现象，各岗位产生的信息没有得到及时的传递，而后段人员坐等，或漠视前工序人员的错误，导致项目的延迟或质量问题的累积。 3.2 岗位责任制不明确，存在互相推诿的现象，一些存在风险的事情没有人愿意做，害怕承担责任。 3.3 标准的操作流程不全面、不适用，无法指导质量管理工作。 3.4 节点检查流于形式，检查出来的问题没有解决效果的确认工作； 3.5 质量的好坏与个人的收入没有直接挂钩，对于表现好的人员没有做到及时的激励，表现差的现象没有得到即时的制止，员工的激情消磨。;原因分析： 1）设定工作职责时以工作任务完成为维度而非以结果、价值来定义工作职责； 2） 没有系统的流程文件来指引具体工作，也没有组织