生产与运作管理战略重点.pptVIP

第二章 生产运作战略 《走向桑塔纳》案例 日用电机厂背景介绍 电机公司最小的电机生产厂 生不逢时，没有好的产品，空调电机 1987年在要不要进入桑车配套行列问题发生争论 赞成：技术高，进入障碍高，利厚，市场大 反对：底子薄，技术难，风险大 《走向桑塔纳》案例 一、为什么要进入汽车行业？ 事关经营方向 预计空调电机会有一场恶性竞争 寻求新的经营领域 “进不进”属于经营战略 《走向桑塔纳》案例 毫无优势可言，配套量3万台套/年 直流电机，结构复杂，工装设备几乎为零 但估计市场前景不错， 进入障碍大， 造过汽车电机 值得冒风险 注意经营战略与生产运营战略的关系 《走向桑塔纳》案例 二、获取技术方式 ?全部引进：投资大、时间短、风险小 自主开发：投资小、时间长、风险大 自主开发条件分析： 资料：一张总图，一台样机 机械结构复杂，但能制造 电磁设计 我国的强项 空气动力 国内有专业研究所 《走向桑塔纳》案例 前后作了5次大的改进设计，历时3年，共提交65台样机，试制的工装样品达到了上海大众要求的标准。 日用厂试制的桑塔纳轿车散热器风扇样机达到了国际八十年代末同类产品的先进水平。试制的总费用不过几十万。 价格仅280元的小产品 《走向桑塔纳》案例 收获： 完全掌握原理与设计、制造技术 培养一支队伍（技术科18人半数具有开发能力） 开拓一片市场 桑车能力达到20万辆后增速减慢，日用厂开始扩展市场： 捷达/高尔夫 奥迪 红旗 五十铃 北京吉普 奥托微型车 金杯面包车 富康 东风卡车 B5 别克 汽车工业是一门综合性的产业，为了保证整车的制造质量和成本，都是严格挑选配套厂，为了自身的利益往往选择两家以上的配套厂。日用厂十分清楚，工装样机获得上海大众的技术认可只是表明在技术上有能力制造，但这只是国产化项目进程的第一步，还要分别通过质量的认可和批量生产的认可。 厂长曾经被评为1988年上海市质量管理优秀工作者。但是，1990年日用厂的散热器风扇二次送上海大众认可，二次都被退回，暴露出工厂质量管理水平与国外跨国大公司的差距，使他们认识到要实现桑车风扇的国产化，还必须大幅度提升工厂的质量管理水。 《走向桑塔纳》案例 三、他们用什么态度对待国外产品的原设计思想？——国产化要适合国情 ?使用环境差异大，电机容易烧毁， 原因：结构问题 大胆改进 《走向桑塔纳》案例 四、生产能力与市场匹配 ?初期：不投资 旧设备改造 协作 手工作业 ?91年：自行设计装配线 投资690万 形成10万台能力 电枢加工半自动化 《走向桑塔纳》案例 93年投资600万形成15万台能力 引进几台关键设备： 高速冲床 多工位拉伸液压机 无芯磨 自动检测设备 达到国内领先水平 《走向桑塔纳》案例 96年投资2900万形成40万台能力 利用三废治理建新厂房 把落后的工序全部改造 建计算中心 测试中心 《走向桑塔纳》案例 97-98年完善配套能力达到60万/单班 桑车产品：自动化流水生产线 其它车型：单工序柔性加工生产线 （98年总产量47万 其中桑车27万） 达到国际先进水平 《走向桑塔纳》案例 本案例涉及到生产运作管理内容： （造好产品） 战略 生产工艺选择 生产方式（对象专业化、工艺专业化） 生产能力规划 与市场和财务的关系 生产运作战略 定义：P19 美国的教训： 60年代前,美国制造业一枝独秀 60年代,管理重心转移到行销 70年代,全神贯注于财务管理 80年代,失去制造业的领导地位 90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理 战略三个层次： “使命”、“战略” 、 “策略” 使命：是组织存在的原因 使命书：回答“我们是从事什么的？”为组织明确了目标。 战略：为实现组织目标而制定的计划 策略：完成战略的方法和措施 例子：王老五上大学 使命：过上美好的生活 目标：高薪的工作 战略： 本科：清华大学 研究生：剑桥大学 博士：哈佛大学 策略：你说应该怎么做呢？ 一些公司的使命书 Nike 给世界每位运动员带来灵感和创新 麦当劳： 麦当劳的目标是成为世界上服务速度最快的快餐店。向我们的顾