别让复杂吃掉我们的利润.docVIP

别让复杂吃掉的利润 为了满足每一位顾客的独特需要，其实公司生产及服务成本越来越高，毛利率越来越低，生产周期越来越长，运输流程也越来越不灵活。更可怕的是，我们的部分销售人员片面追求销售业绩而忽略了利润，由此带来责任界线也经常变得模糊，但大量的非标产品涌现，使得公司有时难以脱困。 其实非标件增多是把双刃剑，一方面：非标件可为公司及顾客带来附加价值，是必需的。那些有助于增加利润及顾客忠诚度所需要的非标产品和服务，就是好的复杂性。举例来说，银行承揽抵押贷款的担保品种类越来越多，的确因而增加了复杂性，但它同时却可帮助银行承接更多生意，赚到更多利润，因此非常值得。 另一方面，如果公司抛开标准件专生产非标产品，因为非标产品的复杂性，给交货期、生产、技术等方面带来的压力可想而知，再仔细分析满足客户需求的成本、创造的价值，及应收取的价格，就有可能让公司增加不必要的复杂性，价值不增反减。因此，非标件本身不是问题。问题出在，我们不知道如何管理及控制非标件。 ?客制化VS复杂性 ?一方面，非标产品增加了成本及工作负担。为这些非标准产品，技术部必须针对客户做不同的方案；所有与销售有关的部门，都要配合非标产品作出生产调整；一线的销售代表忙于回答顾客提出的各种问题，不再有时间向顾客诉求新的功能；为了管理五花八门的非标产品，生产管理人员每天疲于奔命，生产及运输成本持续上升，公司获利率也不断被侵蚀。 另一方面，公司内部流程也受到戕害。每一个非标产品，都需要公司进行多次成本昂贵的开发和试验。公司还需针对不同产品开展不同的服务，它们的成本都显而易见。为了让顾客有更多选择，成本因而增加，利润也就自然降低了。这样做值得吗？想要做出正确的取舍，公司就必须深入探究产品组合的竞争定位、营收来源及相关成本。 此外，公司还很容易掉入服务陷阱，受到复杂性带来的负面影响。原因是，我们总想要满足每一名顾客，很少仔细去分析这个别顾客所带来的获利率，或深入了解从顾客那里能得到哪些价值。这些资讯是发展成长机会的重要依据。尽管大多数销售人员因担心顾客流失，不敢缩减服务水准，但事实上我们的销售人员在销售过程中陈述了标准产品的优势了吗？标准件技术成熟、交货期也容易保证，我们的成本也相对较低等等…就比如说我们的点支产品，本来产品种类就很丰富，技术也成熟，随着原材料的涨价，利润也很少了，再让我们大量的开发新产品确实有点得不偿失，我们必须了解，非标产品对整个价值链及获利率的冲击，所衍生的成本、利益，均应事先计算。 简化产品，塑造顾客需求 。、，。，近年来经营环境越来越恶劣，公司必须降低作业成本，因此，尽量避免非标产品及服务，势在必行。 企业必须先找出顾客最重视的是什么，再据以打造顾客真正需要的产品和服务：我们要努力把标准件变成客户需要的独特产品。真正的产品简化过程应该是，先去除不能提供价值的部分，再针对可创造大众市场价值的部分进行标准化，最后结合可提供不同程度价值与价位的标准件，让它们变成非标产品。 我们以20世纪70年代的汽车制造商为例： 在那个时代，每一款汽车都可以量身定做，但允许顾客拥有无限制选择的做法，成本非常高。后来，汽车变得越来越复杂，制造商必须简化选择，每一款汽车有不同的型号，每一型号包含某些标准配置。制造商的生产流程与新政策配合，每批次专门生产同一型号的汽车。当时，成功的诀窍即在于找出最受市场欢迎的汽车型号。今天的传统制造业同样在面临这类似的挑战。 我们公司应把产品看作一连串的组件，这些组件可组合成多样化的产品，或个别“产品线”。我们应该知道，哪些是顾客直接接触的基本产品或服务，并决定哪些是附加于基本产品的“附加项目”。产品管理不是在管理一些彼此没有关系的产品，而是在管理一个基本产品，及附加于该产品的独特化元素。这是大量非标件的精髓。 这种做法有几个优点：首先，我们很容易得知成本为何增加，以及哪些成本该转嫁给顾客；这方面的资讯可帮助我们的管理者，找到权衡独特性与复杂性的取舍点；此外，顾客意见反馈流程将获得改进，产品组合也会变得更吸引人；企业将越来越了解顾客重视什么，并据以发挥创意，不断推出创新产品；时间久了，附加项目可被整合，与基本产品合二为一。 平衡独特性与复杂性 复杂性起因于公司拥有过多的产品、市场、消费者及流程。如能将它们和每一事业部的每一流程从事的活动、间接成本结构与资讯流结合在一起，复杂性即无所遁形，每一细节都将清楚呈现。若无法有效管理其复杂性，企业将拥有一个超级复杂的事业系统，成本将越来越高，顾客越来越少，市场占有率也越来越低。降低复杂性的常见解决方案，是建立标准化的作业及自动化的事业流程。一旦剔除过多不必要的活动，自动化即可提升效率，透明化及控制程度双双增加，人工干涉产品生产作业的次数也将大大降低。 从顾客面来看，越来越多的银行已通过去除非必要的流程，及推广自助式服务等