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Internet Marketing Globalization Haier Case Study ---全球化营销及电子商务模式 Case Study 海尔集团是世界第四大白色家电制造商 中国电子信息百强企业之首 拥有240多家法人单位 全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司 全球员工总数超过五万人 重点发展科技、工业、贸易、金融四大产业 2005年全球营业额1039亿元（128亿美元） 海尔集团： / 海尔物流： / 海尔商城： / 客户关系网：/ : Web sites 商业模式：发展战略 商业模式：战略目标 速度：创造用户资源。通过速度成为用户首先选择的对象。 创新：在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 Strategy Business Unit；每个人都成为“ SBU ”，就会创造用户的忠诚度。 商业模式：价值来源 Sales Revenue Brand Value Added Cost Reduction Value-added Services Technologies Techniques Application Expansion 商业模式：价值链～海尔物流 以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础， “一流三网”的同步模式 ，为定单信息流的增值提供支持 为定单而采购，消灭库存。 全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力 JIT速度实现同步流程： 3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流） 计算机连接新经济：海尔ERP，B2B电子采购平台（BBP ），B2B销售 管理模式：斜坡球体论 管理模式： OEC 管理法 OEC： Overall Every Control and Clear，每天对每人每件事进行全方位的控制和清理 O-Overall （全方位） E-Everyone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） C-Control （控制） Clear （清理） 管理模式：市场链 市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场 海尔市场链同步流程模型 ●名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 ●全球化品牌战略阶段（2005年— ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 海尔集团 2002 年至今的发展主题是：速度、创新、 SBU 。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“ SBU ”，就会创造用户的忠诚度。 ●速度 ·为什么要有速度 互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。 抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。 ·速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 ●创新 ·为什么要创新 在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。 扁平化的