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企业战略管理（2005-4） 第四章 内部环境：资源、能力和核心竞争力 超额利润的资源基础模型 资源的基础模型：任何组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的来源。 资源：是组织转换过程的投入部分。组织的资源可以分为实物资源、人力资源和组织资源。 能力：将众多资源组合运用来完成任务的或活动的才能。 公司不同时期表现的差异是由自我独特的资源和能力的组合所引起，并非行业结构特征所导致的。 组织可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。同一行业内的企业往往不会都拥有同样的战略资源和能力。 资源不一定会在公司间自由流动。资源的差异性带来了不同的竞争优势。 只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的、无可替代的时候，它才有可能成为竞争优势。 核心竞争优势：作为企业战胜竞争者的竞争优势来源的资源和能力。 当组织可以借用某种资源和能力挖掘外部机会或避免威胁时，这种资源和能力便是有价值的； 当只有现在的或潜在的少数竞争者掌握它们时，它便是稀有的； 当其他公司无法获取这种资源和能力，或需要付出多的多的成本才能得到时，它便是难以模仿的； 当没有与其相类似的资源或能力时，就是无可替代的。 当资源和能力达到以上四个标准时，它们便成为核心竞争力。 核心竞争力通常与组织的职能领域相关，当职能管理在组织中发展成熟、应用后，就会产生战略竞争力。 竞争能力： 管理能力：国际化、管理多元化及创造和灌输战略远景的能力。 生产能力：开发新产品和革新现有产品以满足顾客变化的能力。 动态的核心竞争力。 企业若想具有生命力，必须重新定位、重新开始，不断地获取新的创意，更新自己。 ——韦尔奇 没有任何竞争优势和成功会持续永远。赢家是哪些保持运动的人，在商界中唯一不变的是变化，我们必须走在游戏的前面。 ——迈克尔·戴尔 4-1：内部分析的重要性 在21世纪的竞争格局中，传统的条件和因素如劳动力成本、对财务资源和原材料的获取以及对市场的调节和控制，仍然是竞争优势的来源，但相对于过去来说，他们成为竞争优势的程度在减少。 思路中很重要的一环是要有一种意识，即企业是多种资源、能力以及竞争力的混合物，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场定位。所以，企业至少要有一些企业所没有的资源和能力，至少资源和能力的组合方式要有所不同。 从本质上说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的竞争地位来确定企业的战略，而不是严格按照企业的运行效率来确定战略。 波特认为： 竞争优势：中心思想是企业如何在实践中创造和保持在产业中的竞争优势，企业如何推行产业广义基本战略，在战略与实施中建筑一个桥梁。 竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特效益补偿高价而有余。 价值是由以产品和服务的形式所体现的企业属性及特性所构成的，这些产品及服务都是顾客愿意购买或使用的。 内部分析的挑战： 4-2：资源、能力及核心竞争力 资源： 资源的基础模型：任何组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的来源。 资源：是组织转换过程的投入部分。组织的资源可以分为实物资源、人力资源和组织资源。 能力：将众多资源组合运用来完成任务的或活动的才能。 有形资源：可见的、能量化的资产。 财务资源： 企业的借款能力； 企业产生内部资金的能力。 组织资源： 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统。 实物资源： 企业的厂房和设备的位置以及先进程度； 获取原材料的能力。 技术资源： 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密。 无形资源：根植于企业历史、长期积累下来的资产。 人力资源： 知识； 信任； 管理能力； 组织惯例。 创新资源： 创意； 科技能力。 声誉资源： 客户声誉：品牌，对产品质量、耐久性和可靠性的理解； 供应商声誉：有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式。 资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。 与有形资源相比，无形资源更具潜力。 相对于实物资产，企业的成功更多地取决于知识产权和体制。此外，管理人力资源的能力以及把它转换为有用的产品和服务的能力，正在迅速地成为这个时代关键的管理技能。 由于无形资产更难被竞争对手了解、购买或替代，企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争能力的基础。一种资源越不可见，在它之上建立的竞争优势就具有持久性。 无形资产的另一个优势是，与大多数有形资源不一样，它们的价值可以被更深地挖