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第五章 ：公司层战略 ReviewWhat’s Strategy 在波特的《What’s Strategy》中 波特说到： 战略：建立在独特的运营活动之上。这是波特的一贯思想：竞争战略就是创造差异性。也就是有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。 战略就是创造一种独特、有利的地位，涉及各种不同的营运活动（Positioning)。 持久的战略定位需要取舍 （Trade-off)。 企业在形象或名誉方面出现不一致时的选择； 在运营活动中的取舍； 内部管理协调限制中的取舍。 战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要；没有选择，也就没有制定战略的必要。 一致性（配称 Fit）可以增强竞争优势和可持续性。 保持各运营活动或各职能部门与总体战略的一致性； 各项活动之间的相互加强； 超越各项活动之间的相互加强，即投入最优化（optimization effort)。 “战略一致性”才是创造竞争优势最核心的因素；竞争优势来自各项活动形成的整体系统，所谓战略，就是在企业的各项活动之间建立一种一致性。 一般教材的看法 战略是一整套相互协调的使命和行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势。 战略具有目的性，它在所应用的行动发生之前形成，体现对公司战略管理意图、能力和竞争力，以成功应付外部环境。 有效的战略也使公司的战略意图、战略使命以及为实现他们所需要采取的行动合理化。 核心竞争力是一个公司借以形成超越竞争对手的竞争优势的资源和能力。 战略竞争力和超额回报的获取要求公司具备一种在竞争对手效仿现有战略所产生的竞争优势之前开发并利用新的核心竞争力的能力。 成功的公司利用其核心竞争力来满足顾客需求。在今天动荡而竞争的市场环境中，适当的战略行动与战略竞争力的形成两者之间的关系正变得日益重要。 价值链的实证分析（一） 价值链的实证分析（二） “ 战略管理是一种观念，体现了组织中的人们对客观世界固有的认识方式，是人们思维的创造物，是一种精神产物。” 正确地把握形势， 努力地提高优势。 这是一句很有有道理、我十分喜欢的话： 心有多大， 舞台就有多大。 竞争的（原）动力 竞争的（原）动力来自于在一个特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为及所引发的竞争性反应。 公司层战略 Growth Strategy Stability Strategy Retrenchment Strategy 一、增长战略（Growth Strategy) 西方企业一般喜欢选择的战略。其原因是： 增长的企业能更容易地掩盖错误和失效。 增长的企业会有更多的机会。 1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资源投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品），一个市场，使用一种技术。 1）水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):扩大经营范围，强占更多的市场份额。 内部扩展（internal growth) 外部扩展（external growth) “集中”与“分散”孰优孰劣？ 集中（concentration) 优势： 资源集中； 高层精力集中； 有利于企业的发展； 有利于提高企业的核心竞争优势 。 劣势： 风险增大； 机会捕捉困难。 分散（diversification) 优势： 风险减少； 获取平均利润； 易捕捉新的机会； 提高企业的综合能力。 劣势： 分散资源； 分散高层的精力； 妨碍企业核心竞争能力的形成。 实证分析：海尔采用的是什么战略？ 是增长性战略； 是何种增长战略呢？ 是同一中心增长性战略； “同一中心”在那里？ 在消费的需求层次上。 海尔的增长靠什么？ 靠资本营运，靠兼并式的快速发展； “吃休克鱼”的战略思想是什么？ 核心是一种兼并战略； 本质是靠海尔的品牌和内部的管理。 名 言（二） “我们的基本结论既明确又简单。企业可以向新的经营领域扩展（通过买进别的企业或者内部多样化），但必须紧紧围绕自己的基本业务，因为这是优势所在。这样的公司一般都经营得比较好。最成功的企业是那些以一种专长为基础和核心进行多样化经营的公司，……。最不成功的企业一般来讲是那些向完全不相干，多种多样，杂七杂八的领域扩展的公司；这一类公司又尤其以买进其他公司最容易遭到失败。” 实 例 美国的情况： 国际电话电报公司（ITT）：购进大陆面包公司、希尔顿饭店，造成技术准备不足。 美孚（Mobil)石油公司购进马可公司（零售），埃克森（Exxon)石油公司向办公自动化方向发展。其结果是一场灾难。 韩国的情况：混合多元化的典型国家。 现代公司 。 大宇公司 。 结