如何当好项目总监修改.docVIP

如何当好项目总监 胡广文 我国工程项目监理实行总监负责制，总监要对监理委托协议的全部内容进行负责。不但要管工程质量、施工安全、工程进度、工程费用，还要管科技创新、环保、水保等与工程有关的各种事项，甚至有些业主非常苛刻，认为他们出钱啦，就应当事无巨细地把工程有关的事项全管好，不顾《管理规范》及相关法律、法规的有关规定，层层加码，甚至把征地拆迁、陪同各级政府官员检查等事务性工作也加在监理头上，使得总监不堪重负。面对这种状况，国内各监理公司都深感总监人员匮乏，特别是能够适应复杂工程环境的大项目总监更是稀缺。因而如何当好项目总监是个值得探索和思考的问题： 我国工程市场实际状况 要想当好总监，必须了解当前我国工程市场实际状况，摆正监理和建设单位、施工单位、设计单位、咨询科研单位及政府职能部门的关系，充分认识错综复杂关系中不利因素，利用现行的法律、法规，确保工程质量和施工安全，做到既保护好自己，又保护好监理企业的效益和声誉。 （一）建设单位状况 建设单位人员组成大部分由政府职能部门抽调拼凑成的，铁路工程主要来自各铁路局职能处室，其工作作风、处事原则仍是沿袭老的工程指挥部那一套，认为监理是建设方的延伸、下属，从心里深处不认为监理是平等的第三方，这是中国特色。 建设单位大部分人员是优秀的，思路清晰，踏实能干，但也有腐败分子，他们利用自己手中的权利，在工程管理中进行权钱交易，把监理当作遮羞布。他们的表现特点是：什么权利也不放，什么责任也不担，什么事也不愿做，什么样的好处都得捞。这些人喜欢拉架子，喜欢唱高调，不讲合理工期，不讲合理单价，热衷于政绩工程，动不动拿工期压人。一边在搞“三边”、“四边”工程，一边大喊讲“科学”，不按建设基本程序操作，使得监理工作无所适从。签个文件不能写日期，写个通知又怕审计通不过。事实证明，适应建设单位某些领导的要求，做好他们的延伸，是最困难的。 （二）施工单位状况 近年来，由于改革的需要，施工企业的人员结构已发生了变化。领导层、决策层不断加强，操作层即工人队伍基本不存在，用工大都来自民工队伍，少数大企业能从自身的发展和利益考虑，仍保留着相当数量的技术人员、管理人员及特殊工种的作业人员，并不断提升他们的待遇，企业的技术能力、管理能力还有着雄厚的实力，和民营企业保持着长期的协作关系，民工队伍相对稳定。但还有一部分企业是改革过程中组合的，管理层内部山头林立，派性十足，再加上分配制度不公，基层技术人员、管理人员的利益得不到保护。这些人员积极性不高，管现场形同虚设。再则民工队伍是由领导介绍来的，管理难度相当大，现场管理以包代管，施工过程中自检流于形式，监理人员成了施工队伍的质检员。目前这种企业在工程市场的表现特点是：一、招标时什么业绩都敢造，什么牛都敢吹；二、施工时什么队伍都敢上，什么工序都敢减；三、对建设单位，监理单位，什么主意都敢出，什么招都敢使。遇到这种施工队伍，监理简直是无能为力，防不胜防。 （三）监理队伍状况 总监、副总监大部分在监理招标时确定，也有一部分在中标后由公司更换、选派。总监大部分是由公司的正式工担任，但也有少数例外。监理项目部其他人员几乎全由社会招聘，人员参差不齐。一部分是退休后的技术干部再发挥余热；一部分是近几年毕业的学生，暂时来监理项目部栖身；一部分是在原单位干不下去，嫌工资低，嫌没前途，到社会找出路；还有极少数社会闲散人员靠关系混进监理队伍。总之一句话，监理项目部人员构成是拼凑的，良莠不齐，真正有资质的，懂行的寥寥无几，可以说相当一部分是外行，不懂监理行当，假学历、假资质比比皆是。做为项目总监必须看清这部分人，分析他们的心态，用自己的人格魅力感染他们，感动他们，让他们在监理岗位上边学习、边实践，不断提升自己，去完成各自任务。但也要注意，这部分人中还有少数人心术不正，不是冲着监理工作而来的，而是浑水摸鱼来的，他们的表现特点如下：一是不看图、不看规范，凭身份瞎唬；二是不操心、不抓重点，穷于应付；三是明媚业主，暗通施工，放水收礼。这部分人数量虽少，但能力很大，做为总监不能不防。 （四）设计单位、咨询单位 设计单位、咨询单位是监理协调的近层关系单位。他们的作用和工程质量有密切关系。总监也应当清楚这一点，否则有可能由于出图不及时、不配套或差、错、碰、漏，使施工进度上不去，出现窝工、返工等现象，严重的还要替设计单位背质量方面的黑锅。施工过程中出现质量问题，设计单位对修复方案不表态，对处理结果是否满足设计要求不出意见，一切推给监理。 （五）政府职能部门 法律、法规规定政府安检、质检部门对工程市场三主体是上对下的监督管理职能，应着重法律、法规层面的监督。但目前的实际状况，他们的工作重心不是监督其基建程序是否违规，各种队伍是否具备资质，