生产管理对标管理小组阶段工作总结.docVIP

生产管理对标管理小组阶段工作总结 生产管理对标管理小组在公司对标管理领导小组的正确指导下取得了一定的成绩，现将本小组的前一段开展的工作总结如下。 一、加强组织领导，统一员工思想 生产管理对标小组按照公司的相关文件的分组要求，成立了以生产副总经理为组长、生产副总工程师为副组长、生产部室及车间主要负责人为成员的工作领导小组，切实加强对此项工作的组织领导。在领导小组成立后，各及时召开班子会议和对标评估动员会议，通过等形式进一步提高了员工的思想认识、为全面启动和开展对标评估工作奠定了基础。调度控制，流程管理 根据26号文件的要求，坚持调度控制、流程管理的整体工作思路，规范了工作程序分40项对第一阶段的工作进行了具体分解，设计下发了指标对标表、对标评估表、查找问题统计表等表格白国周班组管理法结合实际把对标落实到，在第一阶段，深入1个单位进行现场督导指导对标活动的启动和有序开展，初步建立了各层面对标评估工作管理机制，有效地推动了对标评估工作的开展。确立标杆，积极寻标对标在标杆确定过程中，根据性质特点，按电力行业、行业设置通用指标和指标，各级单位结合本单位实际确定了对标指标。一是从定量和定性两方面，广泛搜集数据，认真分析诊断，定量指标反映规模、生产经营和生产设备状况，定性指标作为对标比较反映管理优势、技术创新等优势的体现。二是确定行业指标和企业历史最好指标相结合。确定同行业指标的优秀值、良好值、平均值，明确本单位指标所处位置和水平，查找差距和原因。以逐步实现同类企业指标的可比性和对标的科学性。在指标设计时，把产量对标标准细化，特别是在、、，在总结的实际单耗基础上确定了奋斗目标。在生产量指标设计时，对标标准相对切合实际，同时也能让员工通过努力就能实现。也结合自身特点确定了行业指标和对标标杆。　按照国家公布的同行业、同社会平均先进指标的优秀值、良好值、平均值作为标杆，同时考虑到没有行业标准，这一特殊情况，采取纵向自己和自己对比的方法，找出近几年来最高的生产指标作为优秀值进行对标，同时将行业设备年功率损耗系数作为参数，制定出符合实际的、既便于对比又切实可行的对标标准。切合实际的，便于操作的对标标准。主要收获与分析　　 初步建立了对标指标体系　　 各单位在公司确定的通用指标和行业指标体系的基础上，认真梳理汇总并完善涉及本单位指标，并根据特点，建立比较科学合理的对标指标体系。指标体系的确定，细化生产各项指标到车间、班组，初步建立了以对标指标为基础的对标评估管理平台。单耗指标几乎没有行业标准，他们采取根据2005年的实际单耗取优秀值、平均值的方法确定对标标准找到了差距和管理上存在的问题　　 通过对标指标分析，看到了与先进企业在对标指标、管理思想、管理理念等方面的差距，明确了改进目标和方向。例如：由此可见，由于受客观因素和不确定因素的影响，也提出了新的管理课题。因此，规律的基础上，进一步强化管理，寻找节支点和效益点，杜绝跑冒滴漏现象，把客观因素和不确定因素的影响降到最低，最大限度地节支降耗。　在进行电力行业同类型机组指标对标时，无论是在供电煤耗、厂用电耗、发电油耗还是高加投入率、排烟温度、给水温度、凝汽器端差、真空度等指标上和同行业同类型机组的各项指标上都存在很大的差距。煤耗偏大主要是因为机组负荷率较低，不能长期带满负荷运行；发电油耗过大主要是机组启停次数多造成的。除了上述原因之外，和机组的管理水平、管、运、修分离运行模式的运作水平较低也有一定的关系。　对标管理活动存在的问题和不足对标评估指标体系和标杆的确立还不完善在行业指标的寻标过程中还存在很多障碍，特别是同行业关键性指标还受到商业秘密的限制，企业自身各类指标的设置还需要长期的积累。因此，有些指标不能全面反映各项业务的精确指标值，由于历史数据积累不够，指标设置中还存在很多不可比因素，难以完全反映企业在同行业的水平。　　对标分析深度不够　　 对标评估工作还仅限于单纯的指标比对，深层次的分析研究不够；从客观上比较分析得多，从主观上和管理理念、手段、方法、流程上比较分析得少，特别是针对管理上存在的难点问题做专题性分析不够。在一定程度上，还停留在找问题、谈问题，真正有效地解决问题还没有做到。　　对标评估活动推进的不平衡　　 一些对开展对标评估工作的重视程度仍有差距，没有将对标评估工作与日常管理有机结合起来，存在“两层皮”现象，部分管理人员、员工查找差距不认真，不同程度地存在敷衍应付的现象。同时，也存在着逐级指导、督导不到位的问题。、各单位要组织修改完善各类、各种规章制度。对本单位的规章制度进行修改和完善及调整，使其适应企业快速发展，发挥其应有的规范作用。　　 、各单位要比照同行业平均先进定额有充分的依据，又要，既要有定性要求也要有定量要求。从定性方面来说，是在正常情况下，一部分人能够超过