人才中介师职业规范与实务(终稿)剖析.ppt

二、工作分析咨询 确定工作分析目的 确定工作分析程序 （准备、调查、分析 三个阶段） 工作设计 （系统性、实用性、发展性） 整理分析结果 —工作说明书（对工作） —工作规范（对员工) 1、工作分析的咨询： 确定工作分析的目的。——组织规划、岗位评估、招聘甄选、建立标准、员工任用、职业生涯管理、员工培训、绩效评估、其他。 确定工作分析研究的程序。 ——准备阶段； ——调查阶段； ——分析阶段（包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。） 工作设计。——注意系统性、实用性以及发展性。 工作设计应形成一个有机的工作链，应充分考虑工作现状与能力，让员工通过学习，来努力适应工作，考虑岗位的工作量的变化。 整理分析结果。 ——工作说明书，以“工作”为主角； ——工作规范，以“员工”为主角。 目前大部分工作说明书与工作规范两者合并，工作规范成为工作说明书中职位担任人员所需资格条件之一。 2、工作分析的主要方法 P213 观察法--适用于对体力工作者和事务性工作者；可分为 直接观察法、阶段观察法、工作表演法。 行为要有代表性，不要引起被观察者的注意。如：文秘 问卷调查法--脑力劳动者、管理工作者和工作不确定因素 较大的员工。职务分析调查问卷（PAQ）、阈值特质分析 方法（TTA）、职业分析问卷（OAQ）等。 国内中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。 可以自制职务分析问卷。 面谈法--适用于脑力职务者：开发、设计人员、高层 麦考米提出标准：问题与分析的目的有关；语言表达清楚、 含义准确；问题清晰、明确；问题和内容不走出 被谈话者知识和信息范围； 不引起不满，或涉及隐私。 其他方法--参与法、典型事件法、工作日志法、材料分析法、专家讨论法。 既可单独使用，也可结合使用。 二、薪酬体系设计咨询 外部市场薪酬调查 确定企业薪酬 原则及水平 薪酬结构方案设计 薪酬体系实施 内部岗位 评估 （职位族群） 薪酬体 系修正 三个原则 对企业内部具有公平性 对外部市场有竞争力 对员工贡献具有公正性 二、薪酬体系设计咨询 内部岗位评估 ——重点是解决薪酬对内公平性问题。 建立岗位序列，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准。咨询公司采用职位簇群的方法，对岗位体系进行评估和分类，利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的岗位以及任职所需要的资格要求；按照岗位性质的相似性划分职位簇群。 职位簇群一般有：行政管理、技术开发、生产制造技术、市场营销、事务等。 同时，在每个岗位簇群内利用因素计点法对岗位进行评分。 （判断题）职位簇群设置是相对稳定的，不随组织结构的变动而变化。职位簇群对岗位进行分群管理。 需要收集企业现阶段的薪酬相关材料。 外部市场薪酬调查 薪酬调查重在解决对外竞争力问题，完整的薪酬报告包括三个主要内容： 情况概况——调查公司的常规数据、调查方式、过程 薪酬调查的数据——上年度薪资增长、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平、福利状况 福利与人力资源实务 ——薪酬曲线图 一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。 确定企业薪酬原则及水平 制定公司的工资政策线。 确定薪酬水平时需要考虑许多因素。 从外部环境看，宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率变化。 从内部经营看，盈利能力、支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键要素。 薪酬结构设计 主要的构构成项目包括： 工资，包括固定工资、浮动工资。 福利，分为法定福利、企业内激励性福利。 津贴，与职位或工种相关。 奖金，与利润挂钩。 特殊奖励，工作创造力和主观能动性。 薪酬体系的实施 实施一定要保证薪酬体系程序上的公开、公平。 员工最重视的是薪酬管理程序上的公平，其次才是组织提供的具体分配报酬的公平。 程序公平是结果公平的有利保障。 薪酬制度的透明性主要表现在两点： ——让员工有机会参与薪酬体系的制定； ——薪酬支付的明细单对员工应该透明。 薪酬体系的修正 建议企业对员工的薪酬需求及满意度情况进行调查。 该问卷由被调查者的基本信息、对薪酬的评价、薪酬的改进建议等三部分组成。 薪酬体系和薪酬水平的定期调整。 岗位评估的方法 岗位排序法—