人才梯队建设与人才培养剖析.ppt

人才梯队建设与人才培养 交流主题 交流主题 企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求 企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念 胜任能力分类—能力选项分类 交流主题 现有人员盘点 人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析 梯队人才的选拔—人才选拔流程 梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义 人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等 梯队人才领导力发展的六个阶段 第1阶段 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 第1阶段 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者和一线经理的区别（时间管理） 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 部门总监的主要职责与能力表现 从部门总监到事业部总经理 总监以上人员管理不成熟的表现 无法从项目运作导向转变到战略导向 不善于创建连接公司整体战略的团队 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 倾听和表达沟通能力差 梯队人才领导力模型开发探讨 人才梯队建设模型（示例） 交流主题 XXX公司需要什么核心能力？ 企业管理演变趋势——领导力要素的变化 发展阶段 关注标准化 命令、控制 目标管理 沟通影响 清晰的战略思考 培养企业管理者通常的途径 外部商学院/培训机构 ——外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 ——内部课程、知识管理 招聘管理培训生 ——严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估 接班人计划 ——多位后备新人选拔+培养+实习+评估 管理者培训需求展望 趋势1： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势2： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责； 结果2：商业教育和管理教育需求普及化 ——查尔思· 汉迪《经理人制造》 XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议） 核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等 本项目人才梯队建设工作后期安排 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括： 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈 技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库 第一梯队管理干部 评估绩效考核 领导力模型梯队人才标准任职资格体系 人才成长轮岗交流知识管理体系培训体系 第三部分 梯队人才培养内容与方法 组织特征与核心胜任力 组织角色与核心胜任力 胜任力要素与人才培养 摘 要 公司目标 与 战 略 业务战略 允不允许？ 会不会？ 愿不愿意？ 员工思维 组织 能力 员工能力 员工治理 任职资格、能力模型 人才能力厘定/审核盘点 未来3年人才需求数量 员工能力提升： 内建、外聘、淘汰、留才、外借 发展阶段 关注品质 承诺与学习 全面品质管理 发展阶段 关注人的能力 创新知识 激励与启发 教练文化 示例：杰克韦尔奇时期领导力需求 客户质量至上 诚信 愿景 共同承担 责任心/投入 团队建设与授权 主动速度 知识技能智慧 全球化思维 示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求 市场和外部导向 想象力和勇气 专业能力 吸引