a公司薪酬设计案例-道勤管理咨询公司零售业案例解析-道勤论剑精要.docxVIP

道勤管理咨询 传播管理之道 勤修成功素质 第  PAGE 19 页 共  NUMPAGES 19 页 机密 [道勤管理咨询公司零售业案例解析] A公司薪酬设计案例 ——道勤管理咨询某零售企业管理咨询案例 道勤管理咨询 任浩前 【 】案例背景 【 】建议解决方案 【 】方案实效 【 】案例评述 【一、案例背景】 A公司成立于1998年9月，主要从事装饰材料的销售卖场管理。经过几年的发展，A已形成了以家装市场为动力，从而拉动装饰材料销售的发展模式，现已有卖场四家，成为当地装饰材料领先品牌。 A公司成立几年来，始终有一个问题另公司领导无法释怀，就是人力资源的问题，他总觉得员工总体素质不高，好的员工留不下，招不进来，员工流动率长期居高不下。员工流动率高在企业初创期给企业的影响还不能突显出来，但在企业走向成熟期后原本可以走向平稳发展的阶段，但危机也出现了，开始表现在员工积极性普遍下降，经销商进场率下降，离场率上升，最终导致空场上升。2001年还发生了一件很有轰动性的事件，招商部的几个骨干集体辞职，给公司的经营造成了很大的冲击。虽然经过高层领导的努力将这一事件的影响降到了最低的水平，但企业的发展能力还是受到了很大的削弱。A不得不招募新兵。 痛定思痛，A公司领导意识到企业的存在严重的危机，决定请管理顾问公司重新进行梳理。 【二、建议解决方案】 〖管理诊断〗 道勤管理咨询公司进驻A公司后，首先对A公司员工进行了广泛的调查和访问。经过归纳，道勤管理咨询公司发现A公司在表象上存在如下问题： 员工工资水平普遍低于同行业水平 员工工资的确定由公司领导确定，没有一定的体系，随意性很强 员工工资几年没变化，公司发展了，但员工工资却没有多大变化，销售人员尤其如此，场租一涨再涨，但提成却没“一如既往” 公司对员工奖少罚多，致使员工报怨不断，但又很难直接向上级反映 各部门间协作很差，缺乏团队合作意识 员工公司只追求公司对员工的认可，而很少自省如何让员工认可公司 上述问题仅仅是表象，导致这些问题的还存在很多深层次的原因，经过分析，道勤管理咨询公司认为这些深层次的原因有： A公司在管理方面缺乏系统性、规范意识 A公司没有一套成文的，操作性很强的薪酬体系 A公司除了对销售人员进行销售考核外，没有对员工进行全面的绩效考核，也从来没有这样的体系 A公司未做工作分析，导致公司岗位设置不科学，岗位之间缺乏协作 A公司领导层缺乏对员工作用的认识，忽视员工的需求 A公司的企业文化建设严重落后于企业的发展 〖改进措施〗 针对A公司的现状，道勤管理咨询公司提出了改进建议，包括： 进行工作分析，科学设置岗位，建立岗位职务说明书 在职务说明书的基础上，确定关键绩效考核指标（KPI） 结合A公司情况和历史沿革，设计绩效考核体系 制定动态薪酬体系 针对A公司员工管理技能普遍不高和对现代管理理论较陌生的现状，道勤管理咨询公司为确保咨询项目的成功，道勤管理咨询公司组织顾问队伍与A公司的中层干部和员工骨干组成辛迪加工作小组，就各个咨询模块进行研讨和开发。这一咨询方式取得良好的成效： A员工在整个咨询过程中的管理技能和管理理论都有不同程度的提高。某些员工把辛迪加小组称为培训的最佳形式！ 辛迪加小组中的A公司员工对A公司了解很透彻，有了他们的参与，可保证新的管理制度具有更好的适应性。 作为A公司的员工，他们参与制定的管理制度无需再行培训，执行起来也更得心应手。 道勤管理咨询公司始终关注制度的可行性、科学性和全面性，避免了偏颇和繁冗。 【三、方案实效】 经过A公司与道勤管理咨询公司双方半年的共同努力，制定了一套全面与科学的薪酬制度和考核制度，这套制度的特点如下： 员工的工资分为两个部分：基本固定部分和绩效部分，其中绩效部分又分为个人绩效与公司绩效两部分。 基本固定部分考核其出勤情况、纪律情况等基本工作因素。 个人绩效只与员工本人的工作绩效相联系，考核其工作量、工作成绩、基本表现、基本技能。 公司绩效考核的是整个公司的经营业绩。当然，不同的岗位与公司绩效的联系程度也不一样。如，财务部的联系系数为0.5而招商部的联系系数为0.9。 工资的标准。根据员工的职务级别与技术级别划分为九级，每级又分10档，并制定了升档与跃级的标准。