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有效沟通和有效执行力.ppt
讲师:黄开亚 一、有效沟通 二、有效执行力 执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的工作任务。 分 析 你如何检查部属的执行力? 谁是总指挥?他是否被授权调度一切? 事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码成每个人应该做的事? 是否人人紧盯过程且随时调整? 是否已经养成自动回报的习惯? 是否在一定的时段,对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结? 是否撤换错误的人选? 执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。 问 题 从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序。 分 析 你如何挑选有执行力的人? (测试) 有执行力人的特色 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系(团队精神)良好 求胜欲望强烈 ——(a)策略没有充分论证和估 计实际执行中的问题与 变化 (b)员工等待老板自己发现 错误。 分 析 执行力不佳的8个原因 1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。 3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款,不知变通。 5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督,也没有监督方法。 7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。 我们更需要一个执行型的企业领导人 1.一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。 2.组织成员对贯彻主管(教练)的意图,完成自己担负的任务,没有强烈的意愿。 3.公司没有解决员工的思想问题,也没有描绘美好的愿景,更没有教育他们热爱自己的工作。 有执行力文化,不一定成功,也许运气不好。但没有执行力,即使成功也是运气,最后还是失败。 分 析 执行型领导者要做的7件事 1.了解你的企业和员工 2.坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实? 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候,都把“实事求是”作为基准? 3.树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上? 你是否调整自己的视角,为组织拟定几个现实的目标? 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法? 4.跟进 你是否没有及时跟进,白白浪费了很多很好的机会? 5.对执行者进行奖励 你是否赏罚分明,让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害? 你是否提拔真正有执行力的员工? 6.提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者? 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会? 你是否仔细观察一个人的行为,向他提供具体而有用的反馈? 7.了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点? 你是否注意公司伦理,超越自己的情绪? 你是否不够强势,姑息表现很差的员工? 补 充 “ 科学的程序 ”是执行的保障 目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。 要有明确的起讫时间表(deadline)。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确,不能偏误。 要求下属检视执行条件,作出承诺(commitment)。 过程中,要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制,对重要的环节或脱钩,要追究原因。 R1-执行的驱动系统:制定目标,并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。 R2-执行人的职责系统(KPI):明确每个岗位的责、权、利,识别关键业绩(KPI)并提出一整套业绩标准。 R3-执行效果的检查系统通过制度化的质询会议,在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统 R4-执行结果的考核系统,通过业绩考核方案,将业绩与薪酬挂钩,保证多劳多得,并提拔明星员工,淘汰不及格员工。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人 ∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 ② 战略一旦错误,运营越积极,企业陷入泥沼就越深。 ∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
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