东方日产业务流程培训--jionns.pptVIP

培训内容 业务流程重组方法论 现状流程绘制方法及技巧 实例练习 未来流程案例 什么是业务流程？ 业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门 业务流程能够贯穿始终的反映经营情况 什么是业务流程重组？ 重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本，服务，质量，速度等方面改善公司业绩。 重组步骤 项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。 成功重组的因素 明确的目标和愿景 客户至上 以愿景为中心 沟通和参与 坦诚、公开 采用流程的观念 解决复杂问题的工具 绩效考核 管理层和利益相关者的责任心 整合主要业务的整体步骤 流程重组标准步骤 第一阶段: 确定方法，识别所需的资源，进行启动培训 第二阶段: 定义和归档现状流程并且进行改善机会评估 第三阶段: 流程评估和重新设计 第四阶段: 设计新流程转换计划 主要目标 衡量指标的类别 流程图绘制 流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图 流程图绘制 有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门 流程图绘制 履行核心企业活动（为外部客户服务） 提供支持服务（为内部客户服务） 为什么要进行流程图绘制？ 为了改进一个流程，必须首先了解现有流程 流程图能帮助我们“回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾 分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通 我们能从我们的流程图中识别改进的良机 流程图绘制标识 流程图绘制标识 流程图绘制标识 流程图绘制标识 流程图绘制标识 流程图绘制标识 流程图绘制 主要特征 起始点、终止点和客户应该清楚和一致 输入和输出应当尽可能量化 为每一个任务框标明负责的人员和部门 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动 流程图绘制 询问一个流程活动的问题包括： 流程图绘制 重复 书面文件 重复循环 延期（包括流程内和流程外） 劳动力活动/任务 多余的控制措施 流程图的组成 流程图标题 涉及部门 部门分隔线 标识符 连线 在决定框之前使用手工操作标识： 如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。 验证统计数据的有效性 是 否 有效否？ 理解流程 编制流程图 完善流程图 流程图绘制 编制采购订单 箭头在流入行动框后有可能终止；只可能有一个箭头从一个行动框流出，与另一个行动框相连 行动框内的文字描述完整的行为 对 错 ? X 理解流程 编制流程图 完善流程图 采购订单 编制采购订单 流程图绘制 是否与采购订单匹配? 在使用判断框时， “是”的流程应当沿主体方向画， “否”的流程必须往右画 对 错 是 否 是 否 ? X 理解流程 编制流程图 完善流程图 是否与采购订单匹配? 流程图绘制 供应商数据库 存档框应该尽可能描述系统、数据库、和其它信息的存储 数据/信息框应当描述行动框中生成的数据和信息表 对 错 新供应商 详细情况 供应商价格清单 ? X 理解流程 编制流程图 完善流程图 选择供应商 选择物料 供应商 选择物料 供应商 选择供应商 新供应商 详细情况 供应商 价格清单 理解流程 编制流程图 完善流程图 理解流程 编制流程图 完善流程图 流程/任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 为什么要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误/问题/例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？ 流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策 一旦我们得到流程图，我们可以开始进行“快速见效”方案和长期改进方案的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流。简化内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图 从定量的数据中得出结论 从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响 识别简化流程的良机 量化所有的要求和结论 进行流程分析时应参考的原则： 理解流程 编制流程图 完善流程图 流程图绘制 流程图的格式 宋体 标题采用14号字体、加粗、中间对齐 部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐 框内采用6－8号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量避免相交线 业务流程图交付要求 框内的字 宋体 6－8号 普通不加粗 中间对齐 标题 宋体 14号 加粗 中间对齐 部门 宋体 10号 加粗 下划线 中间对齐 连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求