aes_0817_突破企业发展的瓶颈2.pptVIP

青春期（adolescence stage） 领导风格的改变 引入职业管理人员会改变企业的管理风格； 需要强调的内容转向制度、政策和行政管理； 创业者发现职业管理者和自己不是一路人，使所聘的职业经理像走马灯似的换来换去； 企业组织尚不健全，元老们都直接向创业者汇报，老员工们有一套自己的规矩，资历深的人在企业很有分量； 新经理制定的各种规章制度被视为是对元老们的权力的直接挑战，新的按照绩效来决定奖惩的激励机制使元老们失去了特权，重新分配工作和规定职责范围伤害了元老们的领地； 新经理被迫招徕自己的人马以挫败企业中的“老人”，派系开始产生； 创业者要求新经理为企业做预算，但是创业者想要进行的，甚至是正在进行的活动却与预算没有任何关系。 青春期（adolescence stage） 目标转换 由“更多即更好”变为“更好即更多”，有销售导向到利润导向； 创业者为笼络人心，提出让员工入股，引发新的权力斗争； 提起转型，都说从别人处做起； 公司既想强化组织化程度，又想保持同样的增长速度，导致目标冲突。 青春期（adolescence stage） 未老先衰 冲突使人员大量流动； 过去用在业务上的精力现在用在内部的勾心斗角上了； 富有创造力的合伙人被视为对公司稳定最大的威胁，其他合伙人会想方设法把他排挤出去； 董事会会与职业经理结成联盟，把富有创新开拓精神的创业者排挤出企业，并使职业经理成为企业的最高负责人； 使人们之间丧失相互信任和尊重； 热衷于数字的人掌权后，制度的效率提高了，但效果却丧失了。“按制度办事，遵章守纪”成为座右铭，企业未老先衰，不能达到盛年期和稳定期。 五、盛年期（prime stage） 企业的制度和组织结构能够充分发挥作用； 事业的开拓与创造力的发挥已制度化； 注重成果；企业能够满足顾客的需求； 能够制定并贯彻落实计划； 企业表现超群是预料之中的事； 无论从销售还是从盈利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力； 企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。 各阶段常被提到的问题 学步期初期： 经常遇到的问题： ①头绪太多；②缺乏授权； 偶尔遇到的问题： ③窝里斗；④缺乏足够的训练有素的员工； 学步期晚期： 经常遇到的问题： ①头绪太多；②窝里斗； 偶尔遇到的问题： ③领导权危机；④缺乏足够的训练有素的员工； 各阶段常见问题 青春期初期： 经常遇到的问题： ①窝里斗；②领导权危机； 偶尔遇到的问题： ③丧失市场；④缺乏足够的训练有素的员工； 青春期后期： 经常遇到的问题： ①领导权危机；②缺乏足够的训练有素的员工； 偶尔遇到的问题： ③头绪太多；④有时出现窝里斗的情况； 盛年期初期： ①缺乏足够的训练有素的员工；②有时出现窝里斗的情况。 六、稳定期（stable stage） 企业依然强健，但开始丧失灵活性、主动性和创新精神； 冲突减少，办事墨守成规； 大量时间泡在办公室里，会议时间拉长； 开始重视短期盈利能力。用于研究的人力物力减少，管理培训取代了管理上的整体发展； 财务人员的地位超过了市场营销、工程和研究开发人员的地位； 投资回报成为衡量业绩的最为重要的标准。 稳定期（stable stage） 行为特征： 对成长的期望值不高； 对占领新市场、获取新的技术的期望值也越来越少； 开始沉醉于昔日的辉煌，面对构筑发展远景失去了兴趣； 对变革产生了疑虑； 工作中肯听话的人受到表扬； 对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。 七、贵族期（aristocracy stage） 钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上； 强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因； 在衣着称谓方面越来越注重形式，并拘泥于传统； 处事信条是“别兴风作浪，少惹麻烦”； 企业内部缺乏创新；企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段； 企业资金充裕，成为潜在的被购并现象。 八、官僚化早期（early bureaucracy stage） 强调是谁造成了问题，而不去关注该采取什么补救措施； 各种冲突、背后中伤及内讧层出不穷； 偏执狂束缚了企业，每个人都撂挑子不干了； 注意力都集中到内部的地盘之争上去了，外部的顾客反倒成了令人生厌的多余的东西。 九、官僚期（bureaucracy stage） 制度繁多，行之无效； 与世隔绝，只关心自己； 没有把握变化的意识； 要想与企业行之有效地打交道，顾客必须向好种种方法绕过或打通层层关节。 十、死亡期 即使咨询专家也无力回天！ 变化： SMOC?模式 不为人知的鸿沟 执行力的重要性 战略与战略实施 高智商、高科技群体的通病—用功 服从是领导之母 执行军事化—四渡赤水 企业致胜的要因： --联想、海尔、TCL、华为 过程演绎 过程演绎 过程演绎 战略构想 基于规模的经营模式 成功与失败案例 成功案例：