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医药企业的人才战略转型思考 医药企业的人才引进战略 近年来，随着行业的高速发展，医药企业对第一资本“人”的追逐越发热烈。而受到医药专业人才培养模式的滞后、培养规模偏小等不利因素制约，医药人才的供给速度远无法达到行业的需求。因此，如何瓜分这块并不大的蛋糕，寻找引进真正适合企业发展的高质量人才成为所有企业必须研究的课题。而对于企业而言，只有“知己知彼”方能在人才引进时“百战不殆”。 确定并盘点关键岗位和关键人才。 医药企业要根据自身的战略目标与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书等内容，综合评估确定企业的关键岗位，并针对关键岗位上的在职人员状况进行盘点和发展潜力评估，综合考察其绩效和潜能状况。 确定需要分流淘汰的人，并由此确立人才引进的对象。 通过人力盘点，医药企业可将关键人才分为三类：第一类是完全胜任，需要激励和保留的一批人；第二类是具备高发展潜质，需要重点培养的一批人；第三类是不符合企业发展和岗位要求，需要分流淘汰的一批人。 建立关键人才定向引进机制。 设置专人负责对外部关键人才的长期跟踪，拓展人才引进渠道，通过专业医药招聘网站人才库搜索、定向挖掘、猎头合作、人脉推荐、专场封闭招聘会等多种形式，对关键人才实行全方面的拉网式搜索。 建立企业人才储备库，注重人才引进常态机制的建设。 建立人才储备库的关键在于人才的质量，注重关键岗位而非全部岗位，注重动态管理而非静态使用，将人才库的人才按照重要程度划分类别，实行不同的维护方式，如邮寄公司内刊和资料、节假日短信问候、E-MAIL联络等。 二、医药企业的人才培养与激励战略 对医药企业来说，做好人才的引进工作绝不意味着可以“高枕无忧”的独享资源优势，在知识经济爆发的时代，知识的老化和枯竭对一个人而言就如同贫血一般，稍有懈怠便会面列淘汰命运，因此，医药企业必须建立完善的人才培养机制，活用现有的和潜在的人才资源，通过培训及激励，不断地对企业员工进行知识和技能的大换血，使其适应企业及行业的飞速发展。 完善培训机制，提高人才利用率 强化培训需求分析 结合企业实际及行业动态发展，针对不同员工的特点及缺陷，因人而异的对培训需求进行分析，能使医药企业实现对员工必须技能的有效改进，真正的让培训起到开拓思路、解决实际问题的作用。依赖于对培训需求的深入分析，医药企业必须建立一套科学、系统的培训体系，确保培训内容的完整性、时间的连续性及操作方法的科学性，不仅要包含对员工的技能培训，还要涵盖对其心理和人格等的培训。 建立企业内部讲师队伍 建立企业内部讲师队伍，有利于医药企业因地制宜、因时制宜地开发符合公司发展的培训课程。对于生产系统人员，强调基于GMP体系的知识与技能培训，做好培训档案管理工作；对于管理系统人员，建立产品与业务知识培训、管理能力培训和职业技能培训体系；对于销售人员，采取分散培训与集中培训相结合的方式，除公司组织的集中式培训外，组建销售系统讲师团，按大区或省区巡回组织培训，提升员工的销售管理技能和销售技巧。 建立激励机制，调动员工积极性 物质激励：物质激励是对员工最直接、最有效的激励方式，可以使员工充分体会到“多劳多得、少劳少得”的公平待遇，可以将员工的利益与企业的利益有机结合在一起。物质激励主要包括对员工年薪激励、股票期权激励、虚拟股票激励、商业保险激励等。 精神激励：根据马斯洛的需求层次理论，在满足员工物质激励的同时，还要满足他们的心理、精神的更深层次的需求，这样才能最大限度调动员工的积极性和创造性，增强其对企业的忠诚度，从而实现企业持久稳定的发展。精神激励主要包括对民主参与激励、内在激励及和谐地组织氛围多带来的激励。　 三、医药企业人才管理战略 “知人善任”，对于医药企业而言，要不断关注人才的动态变化，在对员工进行培训、激励的基础上，更进一步的“识人”。“兼听则明，偏信则暗”对于人才的管理应建立在一套科学合理的人才考核机制的基础上，通过第一手资料的搜集，对其进行客观、公正的考量，以避免道听途说，主观判断多带来的人才误用。 建立绩效管理制度，强化精细化评价 医药企业员工的绩效管理体系必须包含：员工业务目标管理、员工业务绩效考核、员工绩效奖惩管理。医药企业在明确岗位职责和工作范畴的情况下，应按照岗位要求，遵循对岗、对事、不对人的原则，对员工进行绩效考核。考核要注重工作表现和创造潜能，根据刚性的标准，用量化的手段，得出公开性的且有根据的考核评价报告，并把员工的考核评价结果排名定位。然后，根据医药考核评价结果择优晋升，对那些出类拔萃的能人，给予高工资、优越的工作条件和具有挑战性的职位,以鼓励和带动其他员工。这种开发机制根据能绩用人，鼓励员工后天管理努力奋斗，淡化血统、出身、门第和人情关系，也是实行弹性工资制的一个重要前提。 加强考核分析，实施“末位淘汰制” “末位淘汰