海氏岗位价值评估系统教材.pptVIP

* 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界市场情况确定职位薪酬 * 打分注意事项 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。 * 海氏分析法的咨询原则 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的感情因素。 * * 海氏岗位价值评估 1、概述 海氏分析法又叫做“指导图-形态构成法” （Guide Chart-profile）海氏系统法是美国薪酬设计专家艾德华·海Edward Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知识水平与技能技巧、解决问题能力和承担职务的责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 2、逻辑关系 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入知识和技能来解决问题，完成应负的责任。 意义和特点 1、海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 2、这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。 3、对岗不对人 4、根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数，衡量不同岗位的价值和重要性，确定不同岗位工作对实现目标的重要性；和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？ 5、海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。 海氏分析法“三维度” 知识水平 技能技巧 承担 职务的责任 解决问题 的能力 * 知识水平和技能技巧 知识水平 技能技巧 承担 职务的责任 解决问题 的能力 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 * 解决问题的能力 知识水平 技能技巧 承担 职务的责任 解决 问题 的 能力 解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 思维环境 思维难度 * 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。 知识水平 技能技巧 承担职务的责任 解决问题 的能力 行动的自由度 职务对结果形成所起作用 职务责任 海氏岗位价值评估系统 分值 分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作用 思维环境 思维难度 量表一 量表二 量表三 五个不同权重比的选择 量表四 承担职务的责任 三因素权重分配 知识水平技能技巧 解决问题的能力 公式 海氏评估系统三维度 三维度 八因素 观念 荣辱 股权 维度一：知识水平和技能技巧 分值 分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作用 思维环境 思维难度 量表一 量