30.做教练式经理.docVIP

? 第30讲 做教练式的经理 ? 【本讲重点】 教练式经理的六个要点 教练式经理需要注意的两个问题 ? 【自检】 有一个数据：工作能力的70%是从工作中得来的。而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。你认为这个数据是否科学？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ? 现代企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。 ? ? ? 教练式经理的六个要点 ? 1.言传身教 不仅中国的传统，国际上很多企业也在提倡言传身教。如果你是企业的职业经理，言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。 ? ? 【案例】 看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导： （1）直接讨论 肖经理接着问： ? 肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。 （2）引导性活动 ? 在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。所以言传身教对员工的成长大有好处。 ? 2.教练的目的在于帮助下属学习 教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。如果业务员有一个客户拿不下来，经理可以帮助他把客户拿下来，但不是说每一次都得帮助他，而是通过一次的演示告诉他应该怎么来做。 ? 误区 ○一听下属说这个客户摆不平就要亲自去摆平。 ○逼着下属学习。 ○这种言传身教是带有示范性的，不是替代性的。 ? 3.协助下属解决特定的问题 下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。这样才能真正地协助下属提高。 ? 【事例】 小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议”。肖经理怎么办呢？ ? 正确的辅导 不正确的辅导 就其中某一个关键环节，或者是导致销售失败的环节进行讨论。 认为小李不掌握大客户销售的技巧，从头开始辅导。 ? 教练工作本身有很显著的特点： （1）一般都是现场发生的。 （2）教练是在工作当中的。 （3）运用的时间要很短。 不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。 ? 4.直接运用在工作上 经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。如果下属的招聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知识。把教练工作定位在下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。凡是不能和具体工作相衔接的教练不被倡导。 ? 正确的辅导 不正确的辅导 “既然问题出在缔结协议的时候，我建议你下次采用优缺点法：明确帮客户列出购买的原因，及反对的原因，利用这种方式来取得客户承诺”。 给小李讲市场销售学的基本知识。 可以直接用在销售上。 不能直接用在销售上（间接） ? 5.了解下属的需求 下属特别希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所以上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。 怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。 ? 【忠告】 并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。 ? 6.不要一视同仁 对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。要准确地了解下属的水平，有些下属提高得很快，有些下属提高很慢，有些下属对于辅导有非常紧迫的要求，对这类下属进行辅导很快可以提高绩效。而有些下属这个方面迫切程度不高，有些下属工作的缺口没有想象中那么大，对这类下属，可以先放一放，等