流程管理项目汇报剖析.ppt

组织及分工——生产处 问题： 1、未真正承担生产管理部门的职责，弱化为支持部门； 2、生产计划的指导性有限，日排产由销售直接控制工厂； 3、没有全程控制各厂生产及资料的统一协调； 4、没有形成各厂与职能处室的统一接口，职能处室与各厂直接处理各类事务。 组织及分工——生产处 建议： 1、充分体现生产的集中、统一的管理模式（大生产管理模式），集中与各处室建立接口，统一生产计划、监督和调整职能； 2、将技术质量处技术、质检等工作纳入到生产处，以便更快捷为各厂服务。 组织及分工——供应处 问题： 1、供应商管理分散； 2、采购分散（原料、辅料、备品备件等）； 3、运输管理分散（销售、采购）； 4、采购一、二室模式不同。 组织及分工——供应处 建议： 1、供应商管理集中、统一； 2、库房管理集中、统一； 3、运输管理集中、统一； 4、产品交付集中管理； 5、供应处调整为：采购、库房、交付的统一管理。 组织及分工——设备处 问题： 1、设备管理业务比较分散（设备处、生产处、各厂等）； 2、设备处除设备管理外，还涉及采购、库房和委外业务，业务面太宽，专业性不强。 组织及分工——设备处 建议： 1、设备与能源都是重点、关联的支持业务，合并为机械与动力管理； 2、库房与备品备件等业务建议纳入到其他业务中。 组织及分工——技术质量处 问题： 1、四大类业务：研发、成本管理、体系管理和检化验各不相关，集中管理的价值不大； 2、产品研发业务重视不够。 组织及分工——技术质量处 建议： 1、管理体系内容纳入到企管部； 2、检化验、成本分析并入生产处集中管理； 3、未来成立专门的研发部门。 组织及分工——能源环保处、安全处 问题： 1、能源与环保的业务关联度不高，能源与设备关联度更高：配套为生产服务； 2、安全与环保业务关联度更高（HSE体系）。 组织及分工——能源环保处、安全处 建议： 1、能源与设备管理业务合并； 2、安全与环保、卫生管理业务合并（HSE管理）； 3、加强各类业务计划、监控与持续改进职能。 组织及分工——人企处 问题： 1、人企处分为人事与企管，企管侧重6S管理，运营管理弱化（计划、监管、改进等工作基本缺失）； 2、人事侧重业务，企管侧重管理，合并在一起容易重业务弱管理。 组织及分工——人企处 建议： 1、企管处独立（并给与更高的权利，可以对业务监管和考核各级部门），职能包括：目标管理（公司年度运营计划及分解）、流程管理、制度管理、标准管理、各类体系管理； 2、企管处：不参与任何业务工作，只做管理工作，并负责公司运营管理体系的持续改进； 3、企业品牌管理业务应纳入销售业务中。 现状： 1、目前有监管的环节包括：6S、安全、能源、环保等； 2、对流程、制度、标准化执行的监管普遍缺失。 监管现状及建议 建议： 1、成立独立的企管处，全面负责公司运营监管； 2、通过有效的合理化建议机制，全面发现公司运营问题和收集改进建议，只要有合理的奖励机制和持续性，问题就能更多的发现； 3、通过有效的监管机制，实现公司运营管理体系的持续改进。 企管处的职能职责（建议） 1、根据集团目标制订公司目标，制订年度公司经营计划，分解计划到各部门，实施部门级考核； 2、负责公司流程、制度、标准体系管理； 3、负责公司各类管理体系建设（ISO、HSE等）； 4、发现公司各类运营问题，分析原因、提出改进建议并组织实施改进； 5、持续改进公司运营管理体系。 1、流程上明确要监管的活动和交付物； 2、通过规范化执行情况指标进行考核； 3、将6S监管一并考核。 监管方法 1、大部分企业审计部门关注的都是财务审计， 弱化过程审计； 2、流程清晰是过程审计的基础，从流程捕捉风险点； 3、做好内控与风险管理的前提：流程管理有效。 未来：内控与风险管理 点击图标： 打开风险控制表 明确风险控制点并制订相应的风险控制表 案例：国家开发银行 项目实施成功的保障及改进建议 理念： 1、从重视业务到重视管理！ 2、从点的管理到系统化的管理！ 企业管理理念和方法的改变 方法： 1、罚款只是控制，不是管理； 2、人性化的管理才是未来！ 总体规划，分步实施 2013年： 1、运营管理体系建设的总体规划； 2、建立运营管理机制（部门和监管）； 3、强化规范执行（规范执行情况指标是重点）。 2014年：重点是优化绩效管理机制。 2015年： 1、战略管理； 2、业务和运营管理体系的信息化建设。 很多企业希望变革快速见效，拷贝标杆，一般都是失败的！ 管理模式和方法从来都是无法复制的，因为行业、环境、发展阶段和人员等各方面的不同； 运营管理机制有效，才能保证标杆的有效性； 管理的精髓在于：持续改进！ 关于标杆 BPR（业务流程再造）：上个世纪末就证明是失败的！ BPM：基于目前管理现状的持续改进（