西南航空剖析.ppt

经过公司成立初期的这几次法律较量，公司现在具有了一种著名的反抗压迫的斗争精神。 公司创始阶段的广告策略突出了时代的永恒主题，并宣传了该公司的各个机场。 于是，“我们需要爱，而不需要战争”成为该公司的主题，西南航空公司于是成为一家宣扬“爱”的航空公司。 西南航空忠诚度计划满意度居美航企首位 西南航空公司的定位是成为一家低价格、提供简化服务的航空公司。 但是，由于该公司的规模和它所具有的重要性，因此尽管它为自己的定位是低端市场，但是大多数分析师仍然将它划入美国的主要航空公司行列。 从根本上讲，西南航空公司的业务战略是要在国内特定的区域性航空市场中成为一个提供最优价格、最高效的航空业务运营商，同时要通过它具有高昂工作热情的员工，持之以恒地为客户提供高水平的舒适度和服务。 简而言之，西南航空公司的优势就在于它的低成本和良好的安全声誉。 独特的战略目标：与汽车竞争 美国航空管理层的理论是：“不是和其他航空公司打价格战，而是在和地面的运输业竞争。” 吸引 那些注重价格并经常往来的上班族和短途旅行者。 ——这就是以航空市场的需要为导向，选定主要经营竞 争对手。 美国西南航空公司统一使用波音 737 一种机型，使它在 飞机的训练、维护和库存成本都很低。 西南航空成功地缩短 了地面周转时间，提高了飞机的使用效率。 西南航空根据“谁先来谁先坐”的原则 安排座位，这样就节省了预订机票和安排座位的部分费用， 降低了旅客服务成本。 同时，尽量使用二流机场，降低基础 设施成本。 ——这是对成本进行了严格而且有效的控制。 成本控制 成本领先思路 人员工作 效率高 资产使用 效率高 顾客服务 方式好 机场的 选择 节约餐食 费用 维修＆培训 费用的节约 点对点 直航 西南航空公司在建立初期就采取了这种与众不同的“点 对点－短途航班”的商业模式，而这种商业模式的选择正是 西南成功的先决条件，也是其基本前提。 进入市场时的地点选择。 西南在地域范围的选择上面与其本身所执行的战略的 要求十分吻合，这也是其成功的重要因素之一。 西南选择了 人口比较密集、而且经济比较的城市，这样的城市里西南所 面对的主要顾客——商务人员——比例大；同时，较大的客流量也可以大大降低其为单位旅客提供服务的单位成本，获得 显著的规模效应与学习效应。 西南航空航线网覆盖图 卓越的成本控制能力。 （1）选择单一的标准机型。根据案例显示，自 1971 年 拉玛尔.缪斯作为 CEO，通过私人投资，筹资 购买三架波音 737 以来，西南航空公司一直使用波音 737 机型。 全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培 训、单一机型空勤培训学校，可以有效降低库存成本、培训 成本等；同时可以实施大批量的采购，获得较高的采购折扣 率，从而降低了飞机的采购价格，控制了原始成本。 （2）点对点直航。 即选定两个旅客来往频繁的城市， 确定往返航班。这不仅降低了管理成本，同时也是决定了快 速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。同时， 美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降 低了运营成本。 （3）减少顾客订票等的中间环节。 该公司通过电话或 网络订票，以信用卡方式支付，不通过旅行社售票，避免代 理环节的费用开支，同时也不提供送票上门服务。 （4）保持地勤人员少而精 飞机降落以后，需要当地 机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁 等工作。西南一般只有 4 个地勤人员提供所有这些服务，人 手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。 西南航空公司直接向机场购买或租赁登机口，而不从其他航空公司的手里租用，这样公司就能够使用自己的地勤人员。 （5）实行高速的轮转效率。 西南有最短的航班轮转时 间，每架飞机每天 11 次起落，航班轮转时间仅为 15 分钟，是世界航空界的最短记录，其他航空公司需要 45 分钟；减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金的同时也提高了运营效率。 西南航空公司 传统航空公司 （6）在顾客认可和接受的条件下，削减了一些服务项 目。 针对短程特点，西南航空只提供软饮料和花生米，而不 是像其他公司一样提供昂贵的配餐。 而这些对于商务人员来 说是足够的，因为他们只需要简单的机上服务，只要飞机准 时可靠就可以了。 （7）有效的激励体系以及低的人工成本。 高层管理者 对员工非常重视。 乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工 这种行为，是因为西南的人力资源管理制度的有效激励：灵 活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。 激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率， 从而反过来降低的经营过程的人工成本。 这