战略管理——内部环境预案.ppt

企业内部环境分析 Chapter 4 企业资源、能力和核心能力 价值链分析（VCA） 内部因素评价矩阵（IFE） 有效地整合和理解内外部因素，是保证和维持竞争优势的关键 产业组织理论与资源（禀赋）理论 从获得竞争优势而言，外部（产业）因素比内部因素更加重要 为取得并保持竞争优势，内部资源比外部因素更加重要。 Resource-based view，RBV Industrial/organization，I/O 1.1 RBV- Resources（资源） 一个组织的资源包括哪些？这些资源如何营造竞争优势？ 可见的、能量化的资产 有形资源包括: 物质资源（实物资源） 财务资源 人力资源（员工） Tangible Resources 1.1 RBV- Resources（资源） 无形资源包括: 员工凝聚力、士气、信任和知识 创新开发能力 企业文化 品牌/商誉 人际关系网络 Intangible Resources RBV- Resources（资源） 不易被竞争对手获知、模仿或取得。 价值的非转移性 能够为企业创造收益，但不具备独立实物形态的资源 有形资源 无形资源 组织资源 物质资源 财务资源 土地、厂房、生产设备、原材料等 包括应收账款、有价证券等 可见的、能用货币直接计量的资源 包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等 企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源 指企业协调、配置各种资源的技能。 资源整合，实现投入产出转化 经营风格或行为方式 资源分类 附： 指整合企业资源完成任务或活动的技能 通过有形资源和无形资源复杂的相互作用或不断融合而产生 1.2 RBV- Capability（能力） 1.能力— 竞争能力和竞争优势来源于企业对多种资源的特殊整合 * 2. 主要构成因素 主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面衡量 主要涉及生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理五个方面。 营销能力分为产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。 一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。 （1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。 研发能力 生产管理能力 营销能力 财务能力 组织管理能力 企业能力 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期优势？ 企业是否具有一项特殊能力？ 核心能力 资源 企业生产过程的投入 能力 一组资源的整合 核心竞争力 一种战略能力 一般能力 一组非战略资源的整合 竞争优势 企业竞争优势的来源 满足四重标准? YES NO 来源 1.3 RBV-Core Competence (核心能力/核心竞争力) 组织内部经过整合的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。 ––Hamel Prahalad (1990) 某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。 ––麦肯锡咨询公司 定义 如何辨识核心能力? ? 它能创造价值吗? ? 它被普遍拥有吗? ? 它可以被模仿吗? ? 它可以被替代吗? 判别标准 有价值 稀有性 难以模仿 不可替代 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 选择一个能更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略 正确评估企业在核心能力基础上的独特的、可持续性的竞争优势 正确评估企业在现有和潜在资源和能力基础上的核心竞争力 认识企业的能力，认识怎样才能使企业在竞争中更具效力，并将各项资源更好地融入到企业的能力之中 识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项，发现更佳资源组合机会 战略 竞争优势 核心竞争力 企业能力 企业资源 真正认识存在的资源缺口，继续投入以加强未来竞争所需要的资源基础 以资源为基础的战略分析 价值链：企业设计、生产、营销及运输等为顾客创造价值的一系列具体活动或业务流程的集合。 价值链由两类活动组成： 主体活动（创造主要的顾客价值） 支持活动（为主体活动提供必要的支持） 2.1 价值链（The Value Chain） 企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业从事设计、生产、销售和运输等各项活动的集合。 迈克尔· 波特 支持性活动 基本活动 识别能为企业带来价值增值的资源和能力 价值链 (The Value Chain) 生产 仓储及配送 销售和营销 经销商支持 及售后服务 技术：研究、开发 、设计 人力资源管理 采购 基础活动 利 润 边 际 供应活动 物料处理、仓储、库存控制、车辆调度、退货 机械加工、包装、装配、设备维修、测