项目管理知识培训课件介绍.ppt

K3制造模块渠道伙伴认证培训课程 目 录 项目管理 Kingdee Way实施方法论 实施标准化手册 如何行动 目 录 项目管理 Kingdee Way实施方法论 实施标准化手册 如何行动 项目的定义 项目管理的发展历史 项目管理的定义 项目管理的模型 项目管理中的常见三边和六拍 项目利害关系者 项目利害关系者 案例一 某项目，客户是机械加工企业，在业务蓝图设计阶段，客户将属于生产工艺管理的工艺委外流程当成买进卖出的业务进行处理，请问，做为顾问，您应该怎么去做？ 项目组织文化与作风 案例二 某项目，客户是北方某国营企业，在实施过程中，乙方的项目经理实质上就是一名客户经理，主要是维护客户关系，项目进展严重滞后，但甲方对乙方很满意。好景不长，企业高层发生变动，新上任的老总对项目极不满意，乙方被迫换了几任项目经理均没有搞定，最后安排一名儒雅、专家型的项目经理摆平。 项目组织结构 职能式组织结构 项目式组织结构 弱矩阵式组织结构 平衡矩阵式组织结构 强矩阵式组织结构 组织结构形式对项目的影响 经验交流与分享 项目阶段与项目生命周期 项目阶段的特征 项目阶段与项目生命周期 过程组 过程组 过程组 三重约束 项目管理的知识体系 项目管理过程组与知识领域图解 项目管理过程组与知识领域图解 项目管理的九大知识体系 经验交流与分享 目 录 项目管理 Kingdee Way实施方法论 实施标准化手册 如何行动 以客户以核心的蓝色链环为客户创造价值 整体规划，分步实施 环环相扣，价值累积 统一规范，确保成功 螺旋上升，持续优化 金蝶项目实施管理体系 Kingdee Way实施方法论 四步实施法逐步推进，创造价值 全面质量管理确保项目成功 金蝶是中国大陆唯一采用顾问项目管理平台（CPMP）来管理和监控项目实施过程的ERP厂商， 真正给顾客提供“全面质量管理”的实施服务，确保项目成功。 行业知识库提供成功的参考模式 采用了先进的实施文档管理系统（CDMS），汇集不同行业的成功经验，给您的业务流程规划和系统配置提供了成功的参考模式，不必从零开始。 目 录 项目管理 Kingdee Way实施方法论 实施标准化手册 如何行动 为什么需要顾问标准化实施手册？ 项目快要上线才得知销售过程中的过度承诺 客户项目经理只是IT人员,无法行使其权利和调配资源 公司高层从不参与项目会议,也不关心ERP项目 工作量加大但无任何奖励措施,抵制情绪很强 部门间权利重新分配引发利益冲突 客户高层很关心ERP项目,但不知如何推进项目 培训时学员不积极参加，却说没有讲 上线后才发现基础资料准确率低，需要重新返工 早知道这样，我早就该…… ······ 金蝶实施标准化体系架构 标准化实施手册与实施方法论的关系 正确地理解标准化与个性化 标准化是工作（动作）过程的标准化 个性化是产品（包括服务产品）的个性化 个性化的产品通过标准化的实施工作，来满足客户个性化的需求。 顾问实施手册章节介绍 （一）项目准备阶段的主要工作 项目立项 项目立项 案例三 某一项目，客户是租赁公司，在项目前期，实施进展比较顺利，各项工作按实施计划顺利有序进行。可是在即将进行系统初始化准备上线运行的时候，客户提出一个需求，要求固定资产卡片能够自动导入系统，而在安排实施计划的时候，是没有安排固定资产自动导入这项工作内容的，于是实施工作被迫暂停，重新组织资源进行二次开发，实施计划不得不进行调整。你认为问题出现在什么地方？应该怎样改进？ 成立项目组织 成立项目组织 案例四 某项目中，客户拟安排IT部门经理担任项目经理，该部门经理之前一直从事技术方面的工作，平时工作认真负责，注重细节，精通多项开发技术和工具，为人老老实实，作风正派，较少与其他部门人员沟通，刚刚被办公室主任提拔为IT部门经理。由于总经理（该项目决策人）对公司视频系统的建设不甚满意，就引荐了与其有过交往的一位博士任职IT部门副经理（他们交往一般），协助部门经理工作。该博士虽然刚进公司不久，但其善于交际，与各个方面的人员都能进行沟通，对企业的业务也在逐步了解，有愿望通过本次项目实施竖立自己的威信，相信这个项目能够成功完成。请问，他们谁更适合做该项目的项目经理？您该做什么？ 中高层实施方法论培训 案例五 某顾问经验丰富，对产品非常精通，他现接手的一个新项目有些特殊，该客户所在的行业极其少见，没有同行业的实施经验可供借签。顾问进入现场后，调研过程中，他非常客气，处处表现出向客户学习的姿态，但客户却开始抱怨，在客户看来，我们的顾问在很多问题上问的有点滑稽，客户认为公司为其安排的顾问没有经验，不合格，提出了更换实施顾问的要求，无论公司怎么解释，都无济于事。请问，这一现象说明了什么问题？我们在实施工作中应该怎么规避