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本章内容 14.1 企业为什么需要业务流程重组 14.2 业务流程重组的概念 14.3 业务流程重组的原则、程序与方法 14.3.2 业务流程图的绘制 14.3.2 BPR的原则 14.3.4 BPR的程序 14.3.4 BPR的方法 14.4 业务流程重组的案例 14.4.1 14.2 业务流程重组的概念 14.2 业务流程重组的概念 为什么全球都会热衷于业务流程再造？ 什么是业务流程再造？ 组织为什么要进行业务流程再造？ 业务流程再造的原理与方法是什么？ 应该如何实施业务流程再造？ 业务流程再造会是一种管理时尚吗？ 濒临破产的企业？ 竞争力下滑，企业需要调整战略和进行重构 领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有扩张需要 正在实施IS，系统的建设提出BPR的需求 BPR在相关企业获得成功，影响本企业 不完整的业务流程 对全局工作都有影响的核心业务流程 高附加值的业务流程 提供客户服务的业务流程 处于瓶颈位置的业务流程 跨职能部门的业务流程 BPR的本质:就在于根据新技术条件信息处理的特点,以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重组不仅是市场竞争的需要,而且也是信息技术及其应用发展的结果。 14.3 BPR的原则、程序与方法 14.3.1 BPR的原则 14.3.2业务流程图的绘制 14.3.3 BPR的方法 14.3.4 BPR的程序 14.3 BPR的原则、程序与方法 14.3 BPR的原则、程序与方法 14.3 BPR的原则、程序与方法 14.3.1 BPR的原则 14.3 BPR的原则、程序与方法 14.3.1 BPR的原则 14.3.2业务流程图的绘制 14.3.3 BPR的方法 14.3.4 BPR的程序 14.3.2 业务流程图的绘制 14.3.2 业务流程图的绘制 14.3.2 业务流程图的绘制 14.3.2 业务流程图的绘制 14.3.2 业务流程图的绘制 14.3.2 业务流程图的绘制 14.3.2 业务流程图的绘制 在绘制流程图时，对复杂的流程应采用分层细化的原则。 下列重要信息应被记录： 延滞时间---流程的总时间，每环节时间，环节间停顿时间 依赖关系---与其它业务的输入输出关系 人员指派---各项任务由谁来完成 问题区域---标示各种问题点范围 价值增益---环节增加的价值，增加的成本 产能建设采油工程方案管理业务流程图 对展示细节的流程，还可以使用ASME 标准 14.3 BPR的原则、程序与方法 14.3.1 BPR的原则 14.3.2业务流程图的绘制 14.3.3 BPR的方法 14.3.4 BPR的程序 对原有流程进行全面的功能和效率分析——何处入手 不完整和有缺陷的流程 对全局工作都有影响的核心业务流程 高附加值的业务流程 提供客户服务的业务流程 属于瓶颈的业务流程 跨职能或职能部门的流程 系统化再造现有流程：再造之后的流程应表现出： 组织扁平化、决策权下放 审核与控制明显减少 取消装配线式的工作环节 同步工作代替顺序工作方式 通才或专案员主导型的工作方式 管理者的职责转变为指导、帮助和支持 “走定单（walking an order)” 定单完成的怎样？ 需求是否形成某种模式？ 属于流动型、间歇型或者偶然型？ 总共有多少个步骤？有多少人参与？ 转变过文件格式吗？ 处理一份定单需要多长时间？ 每个步骤实际花在处理定单上的时间是多少？ 顾客对流程的看法如何? 应该怎样重新设计流程？ ?对许多组织来说，这个流程占据着相当数量的成本。这里的例子是一家公司的真实流程。 服务任务 （1）顾客服务要求 ?最为理想的是能够及时补充缺少的文具，如果必须经过申领手续，则希望延滞时间尽可能的短。此外，希望查询当前库存中有哪些物品和填写领料单能够比较简便和容易。 （2）需求模式 总的来说，需求是平稳的。但是，当有些预测表格改用新设计时，由于旧表格停止使用，新表的需求高于正常情况。改用新表必须做好同库房的协调。 ? （3）制约因素 外部采购时统一进行的，因此，文具库里只储存“经过批准的”物品。库房工作还受到公司关于领用物品审批权限规定的限制，但事实上库房管理人员有相当的决定权力。 （4) 效率目标 同其他库房一样，文具库也一直受到缩减库存量的压力。此外，为了成本最小化，要求公司文具库存总量尽可能小，并要避免用错表格造成的损失。 这个流程的重新设计方案之一是通过MIS系统领取文具用品，也需要规定一些上下午的截止时间界限。这样，我们就用简单的5步取代了员流程的，即： 重新设计现有流程，或者进一步完善已有的流程，目的是使它： 更好：更好是指进一步提高组织的