第四章产业组织策略性行为ppt.ppt

太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从93年开始，太阳神吹响了多元化的进军号角，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元投资血本无归。 失败的案例3:太阳神公司 日本索尼公司斥资数十亿美元收购好莱坞哥伦比亚电影公司，希望籍此进军电影业，但最后却损失了数亿美元。可见，多元化的路子，并非想像的那么好走。而一些大IT企业集团多元化经营失败的根本原因，或多或少也是因为在企业的核心竞争力尚未真正形成时就匆忙实施多元化战略，或者因多元化战略的实施肢解了原有的核心竞争力。 失败的案例4:索尼公司 同样是多元化经营，为什么会有成功和失败这两种迥然不同的结果呢？这表明企业进行多元化经营成功需要许多特殊条件和选择，例如多元化经营的经营领域选择、时机的把握、资本实力、组织结构、企业文化、主业状况等。本文更为关注的是企业的多元化发展时的产业的选择。企业进行多元化时要依据现有资源和能力的基础之上的选择，而不能简单的天马行空，哪个行业领域利润高就进入哪个行业。企业进行多元化经营时的第一步选择十分关键，多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。 到底企业如何进行多元化的产业领域的选择呢？企业多元化发展要从企业的核心能力出发，向外辐射，延伸企业的竞争优势，取得竞争地位，取得多元化的成功。 国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。 核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。核心竞争力是保持主营业务竞争优势的主要因素，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业生存的基础和利润的主要源泉。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营→不相关多元化经营）。 5、范围经济的一般来源 生产技术设备的通用性。洛拖。 中间产品或零部件的多用途性。有色金属钼、铅的冶炼、加工；加工服装、拖把 研究和开发的外溢效应。微软的软件开发及与联通的合作 声誉或品牌效应。海尔生产冰箱、冰柜、彩电、空调、手机、洗衣机、微波炉、小家电、 整体厨房和卫生间，甚至快餐店等等。27个门类，7000余个规格品种。 1、定义：同一行业内的企业间的不够活动 2、结果： （1）提高行业的市场集中度。 （2）限制竞争。 二、横向并购 * 产业经济学 * 案例：均瑶集团的产业选择 乳业 湖北宜昌、当阳 乳业基地 3.2亿(资产,2004) 4000万(净收益) 地产(1997) 温州均瑶宾馆 浦东园林式酒店别墅 上海均瑶国际广场 2005年8月20日,出资7500万元溢价收购注册资金4000万元武汉市汉阳区房地产公司90％股权 16亿(资产) 7000万(净收益) 航空 收购机场 2005.6.30 “东部快线航空有限公司”获批，均瑶现金出资8000万元，占注册资本的53.33％。 3.9亿(资产) 1000万(净收益) 3、规模经济的一般来源 固定成本的不可分割性和分摊 分工和专业化生产 存货 生产的物理特性 营销和购买的经济性 * 产业经济学 * 案例：传媒大亨默多克的扩张 传媒大王：默多克(Rupert Murdoch) 1931，出生于澳大利亚墨尔本 1953年，22岁牛津大学毕业 1980年，49岁创办新闻集团 在传媒业高速发达的今天，如果你不认识默多克，那你一定看过他的报纸；如果你没看过他的报纸，那你一定看过他的电视；如果你没看过他的电视，那你一定看过他的电影；如果你没看过他的电影，那你一定看过他的图书……默多克已经让你无处可逃。 * 产业经济学 * 案例：默多克与他的新闻集团 新闻集团 电视、电影、书籍、杂志、 网络、报纸、娱乐网站等 报纸：175种《泰晤士报》 《太阳报》《澳大利亚人报》《纽约邮报》等 杂志：5家《电视指南》《标准周刊》等 电视、电台：23家，美国FOX广播公司、英国天空广播公司、日本新闻广播公司、凤凰卫视 FOX：音乐之声,巴顿将军,泰坦尼克号,星球大战