第七章 绩效管理综述.ppt

授课计划： 第一章 绩效与绩效考核 第二章 从绩效考核到绩效管理 第三章 绩效管理的基本流程 第四章 绩效考核与评价 三、绩效目标制定原则 SMART原则 3、以关键事件为基础的绩效考核 （2）不良事故考核法 存在这样的工作： 即使这些工作被很好的完成，也不会被列为重要的绩效考核指标 一旦这些例行的工作出了差错，却又会给整个组织带来巨大损失。 如何对以这些常规性的例行性的工作为主要工作内容的员工进行绩效考核，我们使用不良事故法来进行考核，即通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。 案例：关键事件法 安妮是公司的物流主管。负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。 在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。 碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？ 案例 她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。 但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。 然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。 案例 情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。 目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。 行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。 结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。 案例 这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。 如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。 二、绩效考核中可能出现的问题 （一）主观因素导致的问题 1、考核目的不明确 不清楚绩效考核的作用 盲目地随大流 “考核处处在,结果不实在” 2、绩效考核受到抵触 （1）绩效考核自身 （2）评估者角度 （3）被评估者角度 二、绩效考核中可能出现的问题 （一）主观因素导致的问题 3、因考核者心理、行为而出现的偏差 （1）晕轮效应。 （2）趋中效应。 （3）近期效应。（近因性错误） （4）对比效应。（类比错误) （5）过宽或过严倾向。(宽厚性和严厉性错误) （6）定势反应。 （7）自我比较错误。 （8）以往评价记录的影响 （9）直线管理者角色定位错误 晕轮效应 由美国心理学家桑代克于20世纪20年代提出。 在评估过程中，评估者往往会因为被评估者在某一特性上受到很高的评价，而高估其他特征，反向亦如此。 有时我们抓住的事物的个别特征并不反映事物的本质。 在绩效评价时防止晕轮效应 评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。 潜在假设: 每次只评价一个维度迫使评定者去考虑特定的内容而不是对被评价者的总体印象。? 评估者个人偏见（刻板印象） 指人们用对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，来推断个体特征的做法。 问题在于:忽视了个体差异的存在。 刻板印象的形成： 只能由所接触到群体中的部分成员，去推知这个群体的“全体”。 “物以类聚，人以群分”，属于某一群体的人会有一些共同的特征。 宽大化倾向 评价者对评价对象的评价高于实际绩效。 原因： 保护下属，避免留下不良记录,获得下属拥戴 不原意严格地评价下属，破坏“融洽气氛” 希望自己部下的成绩优于其他部门员工,显得“领导有方” 对评价工作缺乏信息，尽量避免引起评价争议 评价者想鼓励工作绩效有所提高的员工 评价标准本身不明确 严格化倾向 评价者对评价对象的评价低于实际绩效 原 因： 惩罚 促使员工主动辞职 为有计划地裁员提供证据 为减少薪酬提供证据 为了遵守组织的规定（组织不提倡管理者给出高评价） 对评价指标缺乏足够的了解 类己效应 是指评估者对和自己具有相似特征和专长的被评估者给予较高评价。 近因效应 近因效应: 指在多种刺激依次出现的时候，印象的