CH供应链绩效赢得战略匹配与战略范围.ppt

供给能力对供给不确定性的影响 供应能力 供给不确定性将会 频繁停产 增大 不可预测和低产出率 增大 质量差 增大 有限的供应能力 增大 不具柔性的供应能力 增大 改进的生产工艺 增大 隐含不确定性连续带 可预测的供求 供求不完全确定 高度不可预测的供求 超市的食用盐 现有型号的汽车 新款手机 2、理解供应链 供应链主要有两类功能 物理功能 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点 市场中介功能 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即响应能力与效率（赢利水平）之间进行权衡 供应链的响应能力 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 经营品种繁多的产品 生产具有高度创新性的产品 满足高的服务水平 处理供给不确定性 成本-反应能力盈利水平边界曲线 成本 反应能力 高 低 高 低 供应链反应能力图谱 高赢利水平 一定赢利水平 一定的反应能力 高反应能力 钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性 服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期 多数汽车制造商：在2周内送达多种产品 戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货 Zara的时装从设计到销售两周的时间 日本7-11商店：一日内可以在不同地址改变产品组合。早中晚餐的供应 3、获取战略匹配 不确定性-反应能力曲线 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强 供应链的反应能力 供应链的盈利水平 反应能力变动范围 确定的需求 不确定的需求 潜在需求不确定性变动范围 战略匹配带 康师傅方便面 DELL Zara 确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致 给供应链的不同环节分配不同的角色，以保证适度的响应性水平。 没有一种供应链战略是永远正确的 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略一直匹配 宜家 VS 欧派 供应商 制造商 零售商 供应商 制造商 零售商 高效率供应链与高响应能力供应链对比 高效率供应链 高响应能力供应链 首要目标 低成本下满足需求 快速响应需求 产品设计策略 最小成本，最大化绩效 模块化设计以延迟产品差异 价格策略 价格是主要消费驱动，边际利润低 价格不是主要消费驱动，边际利润高 制造战略 通过高效利用实现低成本 保持柔性能力以满足以外需求 库存战略 最小化库存以降低成本 保持缓冲库存以满足意外需求 提前期战略 在不增加成本条件下减小提前期 即使增加成本也最大减少提前期 供应商战略 基于成本与质量选择供应商 基于速度、柔性和质量选择供应商 运输战略 极大依赖于低成本运输方式 极大依赖于快速运输方式 思考： 7-11与麦德龙或山姆会员店的供应链会有什么区别？ 配送中心 送货车辆 送货单位 送货频次 等等 三、其他影响供应链战略匹配的因素 1、产品种类和顾客群数 2、产品生命周期 3、竞争性的变化 1、多种产品和顾客群 在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链 ----剪裁式供应链 LV：个性化与标准化牛仔服 不同的生产线 2、产品生命周期 随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。 公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。 制药公司 进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑 潜在需求不确定性高 后续阶段： 需求确定 竞争加大 价格成为考虑的因素 潜在需求不确定性较低 3、竞争性随着时间变动 竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品 由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略 由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配 比较类别 功能性产品 创新性产品 产品生命周期 长于2年 3~12个月 边际贡献率 5%~20% 20%~60% 产品改型变异程度 低 高 需求预测误差程度 10% 40%~100% 平均缺货比率 1%~2% 10%~40% 季末降价幅度 0% 10%~25% 订单提前期 6~12个月 1天~2周 功能性产品与创新性产品的比较 Ch2 供应链绩效：赢得战略匹配与 战略范围 供应链战略管理 2.1 供应链战略概述 2.2 供应链战略与竞争战略的匹配 2.3 拓展战略范围 2.4 挑战 2.1 供应链战略概述 供应链战略的概念 供应链战略的特点 供应链战略的内容 供应链管理战略的关注点 供应链战略的概念 供应链管理的第一个任务和阶段 供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或