企业内部流程重组研析.pdf

要点是做好企业远景的规划与战略目标的制定，战略转变的重点是确定重组策 略。 流程转变是BPR的核心要素，流程转变首先要考虑设计现有的流程，使企业 的流程满足战略变化的需要。流程转变的完成必须有人、组织结构、IT三个方 面的配合，而且这种配合是贯穿于整个流程转变过程的，任何一方出现问题，流 程重组就不可能成功。 BPR最终要通过企业内部各级人员来实施的，BPR对人员带来的影响是多方 面的，对企业员工角色定位和知识技能提出了新的要求。每位员工是否拥护和支 持改变关系到BPR的成败，所以工作人员的价值观和学习能力的变化是保证成功 实现流程转变的关键。 流程和人员的转变通常需要一定支持，而这种支持要由组织结构和IT的转 变完成。 一个企业内部，流程的转变会带来面向流程的团队的组建，并势必会推动企 业组织结构发生～定的变化，形成面向流程的组织结构，这种变化可能是推倒重 来，也可能是渐进性的，这要取决于企业对自身的认识和权衡。 而IT的出现使组织的管理模式和沟通方式发生了根本性转变，使得现代化 的企业管理机制成为可能，建立企业内部的管理信息系统可以使企业的信息成为 获得竞争力的一种核心资源，ERP，CRMJ下是这样的信息系统。同时，IT的重建 必须以流程再设计为前提条件，它是围绕流程的再设计而进行的，是为了更好的 体现BPR的思想，即IT是服务于BPR的。 从这个模型框架出发，可以看出一个BPR项目的开始实际上就是战略转变的 开始(战略规划)，而BPR项目的完成是以战略转变的完成(战略目标的实现)为标 志的，在此过程中五大转变是相互促进，相互支持的。内层转变的完成离不开外 层转变的支持，而同时内层转变对于外层转变又是前提与指引。 TT集团的内部整合实践正是这种内在机制的最好印证。TT集团在进行了大 规模的并购以后，针对越来越严峻的财务状况，走上了内部整合之路，内部整合 开始的标志是发展战略的转变，并提出了与战略相协同的文化战略，重塑员工价 值观，建立与愿景协同的信息规划，争取利用5年左右的时间在集团内部建立起 信息平台、组织变革规划，建立以价值链为主线的面向市场和消费者的组织架构； 而贯穿始终的就是流程的重组、优化和规范； 最后针对BPR提出两方面的建议： 对BPR价值评估目标的建议：对于BPR的评估不能单单针对流程或企业的内 部效能进行考虑，度量标准的选取应从BPR的出发点一以客户为中心，向客户提 供价值进行选择。BSC是一种不错的BPR的价值评估方法。 对中国企业进行BPR的建议：对BPR战略的规划需从系统的角度出发，提供 整体性的流程重组方案，设立具体可行的分阶段目标是成功的前提：对于流程的 再设计应重点放在对现有流程的简化上，而不是全新搭建：企业高层的亲自参与 是成功BPR的关键：对待企业员工应用长远眼光来看待，不能过于急功近利，提 高员工的技能和适应能力，让员工适应变革，支持变革：对于BPR带来的组织结 构变动应尽可能控制在最小范围之内：充分发挥IT的作用；注重变革管理。 关键词：流程重组；变革：战略规划；信息； ■ ■ ■ ■ 一 一 一 一 I neerI Kesearch0nbusI nessProcess Reeng ng Abstract Ithasbeenmorethan20 sinceBPR the theory years generated，but ofBPR andthe ofBPR isnot systematicaltheory perfect， understanding mecha