组织行为学第15章.ppt

第15章 组织结构的基础 目 录 第一部分 什么是组织机构 1、工作专门化 2、部门化 3、命令链 4、控制跨度 5、集权与分权 6、正规化 7、一般组织设计 第二部分、组织设计的新方案 第三部分、组织机构的差异 第四部分、组织设计与员工行为 由于员工对于工作专门化 、控制跨度和集权化的喜好程度因人而异,因此无法归纳出组织机构与员工绩效、工作满意度之间一种一致的关系,必须考虑到个体差异. 所以,为了使员工工作绩效和工作满意度最大化,应当同时考虑到员工的经历、性格特点和工作任务等因素,还要考虑民族文化对于组织机构的偏爱. 什么是组织结构 1 组织设计的新方案 2 组织结构的差异 3 组织设计与员工行为 4 工作专门化 正规化 部门化 命令链 集权与分权 控制跨度 关键因素 生 产 率 工 作 专 门 化 下图就清晰地阐明了工作专门化过量使用的不经济性: 流程部门化 职能部门化 产品功能部门化 地域部门化 客户类型部门化 对工作单元进行合并的基础叫做部门化.部门化有以下几种类型： 命 令 链 逐渐淡化 其影响 自我管理团队 交叉管理团队 新型组织结构 职权线路 统一指挥 降低组织有效性 影响员工绩效 管理成本增加 沟通更加复杂 决策速度变缓 抑制下属创新 降低成本 加快决策速度 增加灵活性 缩短顾客距离 给下属授权 过窄 过宽 尽量宽 组织中决策权集中于一点的程度,一般只包括正式权威即某个岗位所固有的内在权力. 集权 较低层级的人员参与决策的过程或他们实际上拥有一定的决策自主权. 分权 正规化 标准化 员工积极性不高 创新性不强 制度连贯性不够 员工比较散漫 程度过高 程度过低 官僚结构 矩阵结构 简单结构 结构不复杂,部门化程度低,控制跨度宽,权力集中在一个人手中,正规化程度低。 由工作专门化而得到十分规范的操作任务,非常正规的规章制度,将任务根据职能部门进行组合,集中权威,控制跨度窄,通过命令链进行决策。 职能部门化和产品部门化的融合,扬两者之长,抑两者之短。 最明显的特点在于它突破了统一指挥的框架,它的命令链是双重的。 1.团队结构 特 点 打破部门界限 决策权下放到 工作团队层面 定义 一种小型核心组织，主要的企业职能通过外包而来，其结构是高度集权化的，部门化程度很低。 应用 耐克、锐步、思科，还有台湾的一些IT企业。 好处 追求最大程度的灵活性。这些虚拟组织把精力集中在自己最擅长的业务上，而把其他业务外包给比自己做的好或成本更低的企业. ⒉虚拟组织 3.无边界组织 定义 减少内部的垂直界限和水平界限，并且消除公司与客户和供应商之间的外部屏障。 应用 通用电器公司(GE)、惠普、ATT、摩托罗拉和奥迪康 战略----结构的关系 战 略 结 构 方 案 创新战略 成 本 最 小 战 略 模仿战略 有机机构:结构松散、工作专门化程度低、正规化 程度低、分权化 机械机构:控制严密、广泛的工作专门化、正规化 程度高、高度集权化 有机机构和机械机构:松紧搭配、对于目前的活动控制 较严、但对创新活动控制较松 1、战略：当前组织战略的框架集中于三种战略维度:如下图: 2、组织规模 规 模 越大 越小 专门化 部门化 更多层级 规章制度 相反 注意：规模与组织机构之间并非简单的线性关系,相反,规模对结构的影响呈递相对减比率趋势. 3.技术 常规性技术 集权化结构 正规化程 度低 非常规技术 分权化授权式结构 相关 4.环境 稀缺性 动态性 复杂性 环境 丰富性 稳定性 简单性 环境 有机型结构 机械式结构 THANK YOU !