第七章组织设计研讨.ppt

第七章 组织概述和组织结构设计;案例引入;本章内容;预期目标;实现目标;企业“生死”的关键影响因素;组织所要回答的基本问题：;组织设计的六大要素;第一节 组织结构概述;;组织的含义;组织的显性特征 战略与目标、制度与程序 结构与技术 生产条件 正式权威、命令链 ;正式组织 是指为了实现一定目标而按一定程序建立的，具有明确的职责关系和协作关系;课中思考;3、组织的原因及过程;4．组织职能;组织职能;5、组织结构;第二节 岗位设计;分工的优点及必要性;劳动分工的经济性与非经济性;分工的优缺点;克服分工缺点的尝试——现在岗位设计方法;合理分工的原则;二、职位激励分数;第二节 组织部门化;一、部门化;二、管理宽度;案例：;控制幅度;管理幅度;格兰丘纳斯数学公式 ;n;控制幅度过宽过窄的缺点;控制幅度的定量方法;控制幅度的定性分析方法;小组多大合适;三、管理层次及影响; ;;（1,365-585）×3.5 ＝ 2730万美元;、两种组织结构类型;五、划分部门的依据; 组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。;划分部门的原则;职能部门化;产品部门化;顾客部门化;地区部门化;面对暴风雪;工艺流程部门化;第四节 指挥链 ;一、统一指挥的含义;二、责任与权力;三、权力的来源;四、管理者的责任; 区分职权关系的两种形式——直线职权与参谋职权。 直线职权（Line Authority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（Chain of Command），如下图。 ;; 在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。 ; 参谋职权（Staff Authority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。 参谋职权的产生——随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。 ;直线与参谋职权;职权和权力（Power）的差别 职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。 ; 为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？ ;第五节 授权;授权是上级把权利委任给下级的组织过程。 授权过程包括三个方面： 分派职责 委任职责 建立责任;授权的必要性;授权的优缺点;授权的影响因素;授权的六个层次; 决策阶梯;用人的名言;如何用人（授权给谁？）;引例 一个小型超市的组织结构诊断 ;图1 美满超市诊断前组织结构图; 美满超市三家连锁店共设7个部门，其中采购部编制为5人，配送部15人，人力资源部5人，办公室5人，财务部4人，保安部12人，营业部24人。 ;诊断;改进效果： 第一，新的组织结构方案过去减少了10名员工，仅工资一项就减少支出每月8000元。 第二，营业部增加了6名员工，每个超市增加2名， 缓解一线营业人员的工作强度，跳槽现象也得到了抑制，连招聘费用也省了不少。 ; 【思考与分析】;第六节 组织设计的具体过程;肩胛骨;管理中组织工作的逻辑蛮像人体;组织=结构+人 人是组织中的灵魂;1、组织设计的含义 ;广义组织设计的内容体系;2.组织设计的基本观念;3.组织设计的维度;组织设计可能的三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。 ;二 组织设计变量的三种观点;理查德 .L. 达夫特（Richard L. Daft）的变量观;;Galbraith· Jay R的变量观;战略;战略--结构理论;史蒂文·L·麦克沙恩(Steven L. McShane)等的变量观;2、 什么是组织结构设计？;组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述 ;1．复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复