招聘体系设计总结.doc

招聘体系设计 招聘需求的确定我们做招聘的工作首先要有一个计划——招聘计划；也就是对招聘需求的分析。招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人？做招聘计划时，我们首先要考虑的是公司文化与经营策略的问题。公司文化：中国市场经济发展不过二十年，多数企业人力资源管理基础还很薄弱；制度化缺失导致人力资源管理缺乏规范化的标准。人的能力发挥也更多地受到了企业因素的影响。比如人力资源总监在不同企业中，对任职者的要求会大相径庭。某人力资源总监在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源管理，干得顺风顺水，跳槽到一家小型企业，只负责300多人的人力资源管理却手足无措——这种例子在我们的工作中比比皆是。不同的公司文化与经营策略，要求的能力需求不同，因此在招聘时一定要考虑到企业的环境与策略。通常在招聘计划制定时，随着需要承接战略，符合人力资源规划外，还要对组织的人力资源状况进行分析、从而确定招聘需求，如下图：在制定招聘需求时，通常需要经过三个层面的需求分析。由于招聘需求牵涉的理论层面较深，也较广；牵涉到的应用层面也比较复杂，在此只能略作点睛之笔。为节省时间，在此就不再一一详述了。关于招聘需求设计各步骤详细剖析，大家可参考柏明顿首席顾问胡八一博士编著的《人力资源规划实务》。此外，在招聘需求制定时，需要动态考虑环境与组织内部人力资源的分析。包括： （1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。（2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）。（3） 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。（4） 导致生产率提高的技术与管理方面的变化。（5） 本部门能够获得的经济资源。 对具体的招聘，招聘需求就要形成招聘计划。招聘计划是人力资源部门招聘工作中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘计划包括：人员需求单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表、招聘广告样稿。招聘的基础与依据：再回顾一下这张表：企业的招聘与配置，来源于企业的编制。广义的编制包括组织结构设计工作岗位的配置；狭义的企业编制仅指岗位设置。围绕岗位设置和人员配备所进行的工作，属于人力源业务部门的工作范围，企业编制工作的中心内容是确定企业配置、人员的要求。即不同工作岗位的类型和数量。是企业人力投资的重要依据。确定完招聘需求后，我们就要确定招聘工作的依据。即：HR根据什么来完成招聘任务的，通俗的来说就是需要明确并制定招聘计划与策略。工作分析与胜任力分析：1、工作分析的目的是需要了解空缺岗位需要哪些知识或技术，以及如何将合适的人才安排在适当的岗位上等。此类工作分析的侧重点：一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的具体要求。2、胜任能力方法由著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士创立；是根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员具有能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构；它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。研究者抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的在岗人员的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 胜任能力包括三个层次的能力： 3、任职资格与胜任能力的异同：对于许多工作来说，具体可见、可以衡量的工作经历、教育水平、技能（称为任职资格）是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。如认知能力、工作风格、人际交往能力（即关键胜任能力因素）等。任职资格是岗位对任职者的基本要求，而胜任能力是区分优秀与一般的要求；胜任能力强调的是未来导向，是分析判断一个人员成功的机率。在招聘中，我们可以这样理解：任职资格是最低准入门槛，不符合该标准的人就不应进入初试；而我们最终录取的人员则是在胜任能力测试中表现最好的人员。 回到我们之前的例子：大企业的HRD为何到了小企业反而做不了呢？大企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力，而小企业最需要的是根据业务调整及时判断、迅速决断的能力。两个企业的人力资源总监都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。 不同职务有不同的岗位说明与胜任能力模型。当然，对于大多数公司而言，可能并不具备专门的胜任力模型。怎么办呢？从人力资源角度来说，对通用