鑫科集团管理诊断与资源能力概念.ppt

河北鑫科集团管理诊断与资源能力分析报告;本报告尚不是最终报告，请鑫科集团的各位领导阅读后，提出自己宝贵的意见;经过十几年努力，鑫科集团在业务方面快速增长，并进行多元化尝试，初步建立起企业集团的雏形;光华金属抓住市场机遇，经历三个发展阶段，为鑫科集团的发展奠定了发展基础;多年的发展使鑫科集团在客户资源、品牌影响力、销售经验、资金实力等方面积累了一定的实力;随着我国市场经济体制改革的深入，钢材流通的市场环境和竞争环境发生了巨大的变化，鑫科集团面临更大的挑战;竞争环境和公司目标的变化对鑫科集团提出了更高的要求…;…与这些要求相比，鑫科集团的各种竞争优势也需要进一步提升（1）;…与这些要求相比，鑫科集团的各种竞争优势也需要进一步提升（2）;组织;战略诊断：公司没有明确的战略指引主营业务的发展方向;2003年的工作总结会上，公司第一次明确的提出了公司的未来五年的战略发展规划，但是工作做得非常草率;企业使命的表述必须和公司所从事的业务相吻合，而光华的使命表述很难和公司的业务形成联想，显得太虚;远景目标太高脱离了中国的实际情况，不切实际的远景目标对公司的发展没有指导作用，起不到激励员工斗志的作用，反而会有负面影响;战略计划与远景目标不匹配，根本无法保证远景目标的实现;虽然公司已经明确提出了企业发展战略，但是员工对战略却不太了解;在问到公司战略是否合理时，大部分员工认为合理，但是在问到公司的发展方向时，员工的看法与公司既定战略不太吻合;从以上的调查分析中也可以看出公司的战略管理存在以下主要问题;企业的战略制定是一个系统工程，必须对企业的内外部环境进行科学分析，制定的企业战略必须符合企业的发展现状，是企业未来一定阶段（一般来讲不超过10年）可实现的发展规划;一个多元化经营的企业集团战略要具有执行性，必须有集团战略，业务竞争战略和职能战略三部分组成;鑫科集团目前战略规划主要集中在集团战略层面，缺乏业务战略和职能战略的配套;如何竞争;完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领;战略目标（按时间展开）;组织诊断：鑫科集团的组织设置缺少业务目标的导向，不能组织起有效的经营运作;鑫科集团目前的组织结构本质上是职能性组织结构;集团总部是整个集团组织运行的“心脏”,总部组织结构的导向直接影响企业整体运作效率;鑫科集团的一些职能部门多头管理,权力交叉，会降低职能效率;部门的多头管理和多头汇报,必然导致指挥信息不统一和指挥链的失效;鑫科集团相关部门存在职能缺失和发挥不充分的现象;集团部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响集团业务工作的开展，导致集团职能部门配合能力上的不足;而且，鑫科集团目前的部门职责存在交叉现象，影响企业组织系统运行;职能部职能如不完善，就不能满足集团发展的需要;集团部门职责缺失和范围界定不清，导致集团管理缺乏规范性;集团部门职责缺失和范围界定不清，还导致工作流程难以明确;鑫科集团缺乏有效的授权机制，导致上下级工作关系、关注焦点的错位，效率低下;公司缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系;管理不到位造成授权不放心，使授权机制建立迟缓，缺少授权机制，责任就难以到人，授权是管理必须过的坎;按目前鑫科集团的规模，管理层级过多，管理没有实现扁平化;组织中人员构成的比例严重失调现象，不仅反映出组织管理思想问题，也直接影响公司绩效的发挥;综上所述，鑫科集团组织发展正面临着由督导成长阶段向授权成长阶段的转变;建议：随着外部环境发生阶段性的变化，集团的组织应主动适应环境的变化;运营系统诊断：运营体系缺乏战略指引，管理系统与业务目标不匹配，运作效率不高;计划工作是“计划——执行——反馈——调整”完整链条的循环，缺少任何环节，都会造成计划工作的不足;鑫科公司的计划工作基本阙无，相关的计划管理职能发挥不够，战略规划没有相应的支持，年度、季度和具体的工作计划与集团的整体规划脱节，计划的可执行性和可实现性差;目前鑫科集团的计划工作明显不足，从战略、经营到操作三个层面的计划工作都流于形式;近几年公司的计划制定的准确率低，与实际的经营效果相差巨大;计划制定、执行、总结、调整的过程的问题没有得到解决，造成计划工作屡屡失误，削弱领导管理权威;计划工作的不周必然导致工作不能合理分配、部门协调难度加大等问题;计划的准确率不高、指导性不足，进一步影响企业的整体运行效率;计划工作的不足最终导致企业执行能力的下降;良好的计划管理工作依赖合理的授权、规范的制度和有效的激励。;计划的制定和执行必须依靠有效的授权，但鑫科集团目前没有形成有效的授权;没有形成有效的授权,其原因在于鑫科集团内部没有真正建立责权对等的原则，导致授权的三方面内容不能有效结合;没有形成有效的授权机制，从而导致上下级工作关系、关注焦点的错位;完善的制度管理,是加强计划管理的另一“基本