观时而行：在变幻莫测的市场中竞争.docVIP

观时而行：在变幻莫测的市场中竞争 编者按：卡尔维诺在他的《为什么要读经典作品？》中对“什么是经典”给出了12个定义，其中一个定义是: “经典作品是这样一些书，它们对度过并喜爱它们的人构成一种宝贵的经验；但是对那些保留这个机会，等到享受它们的最佳状态来临时才阅读它们的人，它们也仍然是一种丰富的经验”——重读管理经典理论和管理大师著作，对于读过的人和正在阅读的人都是令人愉悦的经验。本期“重读经典”栏目为您介绍《哈佛商业评论》经典文章《观时而行：在变幻莫测的市场中竞争》。 　　早在1965年，作为英特尔公司创始人之一的乔丹·摩尔（Gordon Moore）就预言，计算机芯片微处理器的运算能力每隔18个月将增加1倍。自此以后，摩尔定律（Gordon Moore）就预言，计算机芯片微处理器的运算能力每隔18个月将增加1倍。自此以后，摩尔定律（Moore’s Law）世人皆知。它听起来有点像物理定律，其实不然，它是英特尔公司的工程师和经理们烂熟于心的一个商业目标。随着时间的推移，英特尔公司创造了大量的新产品，以极快的步伐在行业中领先。1987-1997年的10年间，英特尔公司取得了平均44%的惊人的年投资回报率。给人印象深刻的是，最近英特尔公司的年收入相当于10大个人电脑公司年收入的总和。 　　虽然很少有哪个公司拥有像英特尔公司一样的市场地位，但是经理们可以从世界顶级芯片生产商那里学到宝贵的一课。英特尔公司理所当然是最引人注目的（但绝不是唯一的）观时而行方法的实践者。这是一种竞争策略，它可以在变幻莫测的市场中通过可预测的时间间隔确定变化时间。英特尔公司不但在投放新产品方面有效地实行了观时而行的策略，在其他方面也卓有成效。例如，每隔9个月，英特尔公司就会在其生产运作中添加一种新的生产设施。总经理安迪·格罗夫（Andy Grove）说：“在需要建厂的前两年我们就已经建厂了，在此之后，我们才用它生产出产品来，我们才知道这个产业会渐渐成长起来。”通过以这种可预见的方式扩大生产，英特尔公司阻止了对手乘自己万一不能满足需要之机侵入市场并且立足。 　　公司不论规模大小、技术高低，都可从观时而行的方法中获益，尤其是处在变幻莫测的市场中。思科系统公司、埃默森电气公司、吉列公司、网景公司、IBM公司、SAP公司、索尼公司、斯达巴克公司（Starbucks）和3M公司等，都以这种或那种形式在使用观时而行的方法。在快速变化的产业里，观时而行的策略帮助经理们主动应对变化，并且像英特尔公司那样确定变化的节奏。即使在变化相当少的产业中，观时而行的方法也可以抵消由于经理们观望、行动缓慢和缺乏冲动等习惯惰性而带来的不良后果。 　　我们对观时而行的理解，来自于10年来对在瞬息万变、竞争激烈的行业中成功者的研究。有一段时期，我们研究了在计算机产业中不同部门的12家成功的公司。计算机产业是新兴竞争产业的蓝本。我们也将观时而行策略的一些思想通过有目标的案例分析和向管理者提供咨询，在其他产业中加以测试。我们发现，无论在哪个产业，经理们在处理变化的商业环境时，观时而行的策略对他们的成功都极其重要，都能帮助他们解决掌握变化频率这个基本的难题。 　　观时而行与依事而动 　　对于大多数经理来说，依事而动的方法包含一种人们熟悉的自然顺序。公司根据具体事件采取应变措施，这些事件包括竞争对手的举措、技术更替、财务状况欠佳或顾客的新需求。依事而动指的是以下这些情形：每当一项市场前景好看的技术从研发室出炉，我们就推出一种新产品；当我们的竞争对手进入一个新市场时，作为对策，我们也进入；当一个有利可图的兼并目标出现时，我们前去收购。采取依事而动方法的经理们只按一个计划行事，只有当业绩不佳时，他们才不遵从计划，在平稳的市场环境中，依事而动的策略是一种投机而有效的方法。但是，更准确地说，这也是一种被动而且往往不太可靠的方法。 　　相比之下，观时而行的方法指的是按时间间隔创造新产品或服务，出台新业务或进入新市场。即使观时而行的公司发展速度可能相当快，但千万不能将其与速度混为一谈。更确切地说，观时而行要求有规律性，有节奏感，有预见性。例如，3M公司声称其30%的年收入来自新产品；网景公司每6个月推出一项新产品；英航公司（British Airways）每5年提高一个服务档次；斯达巴克公司为达到在2000年开店2000家的目标，每年开设300家新店。观时而行是指在有规律性的期限之内经营，经理们将工作进度与其努力的程度协调起来。就像一个节拍器，观时而行为公司应变制造了一种可以预知的节奏。 　　在我们研究的公司当中，观时而行的方法能在心理上产生一种强大的影响力。在应对最后期限方面，观时而行不断制造了一种紧迫感，将个人和集体的注意力都集中在同一个目标上。正如一位经理所说：“就像以百米短跑的爆发力去跑马拉松一样。”虽然节