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管理学原理;;;什么是战略;使命和目标;宏观环境分析(PEST);波特的五力竞争模型(决定竞争结构的5个外部因素);行业环境分析:五力模型;替代者威胁;买方影响因素;买方影响因素;供方的讨价还价能力影响因素;现有竞争者——什么使竞争者强大?;内部环境分析:VRIO模型
只有那些通过VRIO模型测试的资源才能被认为是具有竞争力的、有价值的资源,进而使企业获得竞争优势。
VRIO模型的内容
VRIO是研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题(value)、稀有性问题(rarity)、可模仿性问题(inimitability)、组织问题(organization)的回答反映企业的优势或劣势。运用该模型,就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时,回答以下四个问题: 1、企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值? 2、有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力? 3、与已经获得资源和能力的企业相比,不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势? 4、企业是否被组织起来,开发利用它的资源和能力。
; 利用SWOT分析方法,找出组织的优势、劣势、机会和威胁,并识别组织的机会。;*;战略管理过程:内外部环境分析;确定组织当前的使命和目标
使命: 组织存在的原因
产品和服务范围:通过提供期望的经济价值(产品或服务)满足顾客需求是企业存在的理由。
目标:进一步规划的基础
衡量业绩的指标:利润是管理者的驱动力。;金宝汤(Campbell Soup Company);使命陈述构成要素;市场地位 GE
创新 3M
生产率:目标生产水平
物质资源和财务资源 组织运营有关
利润率
管理绩效和发展
员工绩效和发展
社会责任;战略管理过程:制定战略(三个层次);战略管理过程:制定战略之公司战略;战略管理过程:制定战略之公司战略;*;战略管理过程:制定战略之公司战略;战略管理过程:制定战略之公司战略;业务层次(竞争)战略
一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略;获得并保持竞争优势
是使组织别具一格、与众不同的特色,这种与众不同的特色来自组织的核心能力。
随着时间的推移,继续有效地利用资源,发展核心竞争力,使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。
;战略管理过程:制定战略之竞争战略;*;战略管理过程:战略实施;;WHO IS WAL-MART?;2010年度全球250强零售商(前20);排序;沃尔玛:成功的成本领先者;低成本是如何做到的?;沃尔玛的举措:
(1)降低采购成本
a) 缩短供应链、加强与供应商合作(宝玛模式):绕过批发商,直接向制造商订货;将采购价降低2%~6%,大约相当于销售代理的佣金数。80年代中期,沃尔玛同宝洁公司建立了产销同盟。
b) 大批量采购: 公司统一采购并集中于少数品牌, 用大批量实现谈判的有利地位;
C) 规范化、标准化谈判程序:谈判地点统一在沃尔玛公司洽谈室,谈判内容统一按照《产品采购谈判格式》中的要求一项项进行。另外,所有采购人员,未经 商品副总裁事先同意, 不得与供应商伙伴一起用餐。 公司以此大大了减少谈判 中可能出现的灰色交易带来的成本。
;是否低于安全库存; C-Collaboration
P-Planning
F-Forcasting
R-Replenishment
CPFR:协同计划、预测与连续补货
;商业计划;带来的结果:;沃尔玛的举措:
(2)降低物流成本
a) 自己组建车队送货,并自己组建配送中心,由此节约了送货成本,避免了断货成本,更加减少了商场的库存成本,节约场地。
;沃尔玛的举措:
(2)降低物流成本
b) 配送自动化:在此基础上, 为了进一步提高配送中心的运转效率,降低货物堆积的库存成本和运货的等待成本,公司要求厂家开发出了带条形码扫描器、能够自动读取、分拣商品货箱并自动送进等待着的货车车厢的传送装置。 而现在,这些技术又升级到计算机引导货车驶进停位、射频控制装货系统等近乎于全自动化的全新水平。
;沃尔玛的举措:
(2)降低物流成本
c) 为了进一步降低库存成本,沃尔玛又不断改进送货次数,从早期每家店一周送一次货,到一周两次,到隔天一次,再到一天一次,如今,许多商店需要送好多次。商店里没有过多的库存,配送中心也没有,甚至供应商那里也没有。与别的整条供应链相比,这条供应链上因物流的高效率,让库存成本降到了最低。
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高效的物流配送系统
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